Die Kraft der Gemeinschaft
Organisationen bestehen aus Menschen, die gemeinsam etwas erreichen wollen, was sie allein nicht könnten. Doch der allgegenwärtige Wettbewerbsgeist steht oft im Widerspruch zur Grundidee eines Unternehmens. Christoph Bauer beschreibt in seinem Buch, dass das Wettbewerbsparadigma die eigentliche Mission von Unternehmen konterkariert. Warum also sollten Führungskräfte weiterhin von oben alles vorgeben? Intern konkurrierende Ziele und der Wettstreit zwischen Abteilungen behindern das gemeinsame Vorankommen und das Erreichen der Unternehmensvision.
Reinhard K. Sprenger betont in «Radikal Führen», dass Führungskräfte primär für das Überleben und die Zukunftsfähigkeit der Organisation verantwortlich sind. Unternehmen – und das unterschreibe ich uneingeschränkt – sollten sich darauf konzentrieren, die Probleme ihrer Kunden zu lösen, anstatt sich intern in einem Wettkampf zu verlieren. Nur so kann eine Organisation effektiv arbeiten und aussergewöhnliche Ergebnisse erzielen.
Abteilungsgrenzen überwinden
Um eine wirklich kooperative Arbeitsumgebung zu schaffen, müssen die Barrieren zwischen den Abteilungen eingerissen werden. Der Austausch und die Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg sind essenziell. Eine interessante Anekdote aus einem Interview mit einer ehemaligen Raucherin und heutigen CEO illustriert dies treffend: Die Raucher in einem Unternehmen wussten immer über alles Bescheid, unabhängig von Abteilungs- oder Hierarchiegrenzen. Diese informellen Netzwerke förderten eine reibungslose Kommunikation und den Austausch von Informationen über die sogenannten «Silos» hinweg; der Flur-Funk machte keinen Halt vor Abteilungsgrenzen oder Hierarchien.
Die Natur der Kooperation
Menschen sind von Natur aus auf Kooperation ausgerichtet. Robert Hargrove beschreibt in seinem Buch, dass neue Führungsmodelle auf kooperativen Beziehungen basieren. Die komplexen Probleme unserer Zeit können nur gemeinsam gelöst werden. Hargrove nennt die «Unmöglichkeitserklärung» als Katalysator für kreative Kooperation. Henry Ford ist ein berühmtes Beispiel dafür: Trotz anfänglicher Zweifel seiner Ingenieure setzte er sich in den Kopf, einen V8-Motor zu entwickeln – ein Ziel, das schliesslich durch die gebündelte Kreativität und Zusammenarbeit seiner besten Köpfe erreicht wurde.
Co-Creation als Zukunftsmodell
Ein nächster Schritt in der Kooperation ist die Co-Creation, eine Art Crowdsourcing für Ideenfindung und Lösungsentwicklung. Eva Lendowski beschreibt in ihrem Artikel «Customer Co-Creation», wie Kunden in den Entwicklungsprozess von Produkten und Dienstleistungen eingebunden werden können. Dies gewährleistet, dass sich Unternehmen nicht am Markt vorbei entwickeln und Kundenwünsche frühzeitig erkennen.
Praxisbeispiel: Gemeinsam zu besseren Lösungen
Ein praktisches Beispiel für erfolgreiche Co-Creation ist unsere Beteiligung an xCONVOI, einem Schulungsansatz für Lean-Management und agile Methoden. Hier bündeln wir unser Beraternetzwerk und arbeiten gemeinsam mit bis zu sechs Kunden an deren individuellen Projekten. Dieser Ansatz ermöglicht eine Nutzeninnovation, bei der Kunden, Berater und Projekte gleichermassen profitieren.
Setzen Sie auf Kooperation, statt auf Top-Down
Wenn wir kooperative Leader sein wollen, müssen wir uns als Visionäre, Schöpfer und Organisationstalente sehen. Wir müssen unsere klugen Mitarbeitenden zusammenbringen, um echten Mehrwert für unsere Kunden, Mitarbeitenden und die gesamte Organisation zu schaffen. Die besten Ideen entstehen im Dialog mit anderen, in einer vielfältigen und kreativen Umgebung.
Lasst uns gemeinsam die Zukunft gestalten, indem wir Kooperation über Konkurrenz stellen. Die Herausforderungen der modernen Welt erfordern keine Einzelkämpfer, sondern ein starkes, kooperatives Team. Gemeinsam können wir aussergewöhnliche Lösungen entwickeln und die Probleme unserer Kunden effektiv lösen. Lasst uns die Kraft der Gemeinschaft nutzen und echten Mehrwert schaffen.
In meinem Buch: «Die neue Leadership-DNA: Prinzipien für einen radikalen Umbau der Führung» erhaltet ihr viele Impulse, wie die Führung sich transformieren kann und sich schon heute für morgen ausrichtet.