Klassische Strategiearbeit ist robust, aber unbeweglich
Wer klassische Strategiearbeit praktiziert, trifft meist auf vertraute Elemente: Vision, Mission, Werte, strategische Ziele, kritische Erfolgsfaktoren, Massnahmen und Initiativen. Kombiniert werden sie mit den bekannten Analyse- und Planungswerkzeugen: der SWOT-Analyse zur Umfeldbewertung, der PESTEL-Analyse zur makroökonomischen Einschätzung, der Ansoff-Matrix zur Wachstumsstrategie, Porter's Five Forces zur Branchenanalyse, der Balanced Scorecard zur Leistungsbeurteilung und nicht zu vergessen: die Szenariotechnik für Prognosen.
Diese Methoden wirken auf den ersten Blick fundiert und rational. Doch sie sind, bei allem Nutzen, vor allem eines: statisch. Sie basieren auf Annahmen über eine Zukunft, die so nie eintritt. Sie erzeugen solide Pläne für lineare Entwicklungen in einer nicht-linearen Welt. Und sie produzieren komplexe Ergebnisse, die nur wenige verstehen und noch weniger leben können.
Die Gipfelstrategie: exklusiv, abstrakt, wirkungslos
Diese traditionelle Strategiearbeit wird meist vom Top-Management in kleinen Kreisen betrieben. Analysen werden durchgeführt, Schlüsse gezogen, Folien erstellt, oft in Kooperation mit externen Beratungen. Das Ergebnis: Eine umfassende Strategie, schön verpackt und bis ins Detail ausgearbeitet. Doch diese bleibt oft ein Eliteprojekt. Die Mitarbeitenden? Aussen vor. Die Kommunikation? Übersetzungsbedürftig. Die Umsetzung? Fraglich.
Der strategische Gipfel wird zwar kartiert, aber niemand kennt den Weg dorthin. Die meisten sind gar nicht erst mit aufgebrochen. Die Organisation bleibt zurück: verwirrt, uninspiriert und handlungsunfähig.
Vom Gipfeldenken zur strategischen Landkarte
Doch es geht auch anders. Verstehen wir Strategie nicht länger als exklusiven Aufstieg zum Gipfel, sondern als gemeinsame Bewegung durch ein komplexes Terrain, öffnet sich die Tür zu mehr Agilität, Partizipation und Wirksamkeit. Dieses neue Verständnis orientiert sich nicht an der einen Route zum Ziel. Es orientiert sich an einer dynamischen Landkarte mit vielen Wegen, Abzweigungen, Umwegen und Optionen.
Der alternative Ansatz, bekannt geworden durch das Konzept der Hills of Strategizing von dwarfs and Giants, beschreibt genau das: eine Landschaft voller strategischer Hügel, die es gemeinsam zu erkunden gilt. Diese Metapher ersetzt den statischen Plan durch ein lebendiges Terrain, hinter dem ich mit voller Überzeugung stehe.
Die strategische Landkarte ist Einsatzgebiet für alle
Anstelle eines starren Dokuments ist eine solche Landkarte ein Spielfeld für Zusammenarbeit, Lernen und Weiterentwicklung. Viele Menschen aus unterschiedlichen Bereichen der Organisation bewegen sich gleichzeitig auf ihr, erkunden neue Wege, begegnen Überraschungen, ziehen sich zurück, starten neu. Sie reagieren auf Veränderungen im Umfeld und auf Irrtümer mit Anpassungsfähigkeit. Und das tun sie nicht zufällig, sondern innerhalb eines klar definierten Rahmens.
Das grosse strategische Zielbild bildet dabei den gemeinsamen Orientierungspunkt, wie ein Leuchtturm inmitten des Nebels. Ein Beispiel dafür liefert die Welt von Tolkien: Frodo und seine Gefährten reisen durch Mittelerde, jede Figur mit eigener Aufgabe, doch mit demselben Ziel. Herausforderungen, Rückschläge, neue Allianzen – all das ist Teil des Weges. Was zählt, ist das gemeinsame Verständnis und der geteilte Zweck.
Strategie wird wieder Teil des Alltags
Diese Form der Strategiearbeit schafft ein neues Selbstverständnis. Sie bringt die Strategie zurück in den Alltag, weg von isolierten Strategieoffsites, hin zu einer lebendigen, täglichen Auseinandersetzung mit Richtung und Prioritäten. Die strategische Landkarte macht deutlich: Strategie ist kein Einmalevent, sondern kontinuierliche Arbeit. Sie ist kein fertiger Plan, sondern ein bewegliches Gefüge. Sie verlangt nicht nach perfekt vorbereiteten Präsentationen, sondern nach kontinuierlichem Dialog.
Wenn wir Strategie als bewegliche Landkarte denken, holen wir sie aus der Sackgasse der exklusiven Gipfelstrategie. Wir machen sie anschlussfähig, verständlich und wirkungsvoll. Und wir laden alle ein, mitzugehen, mitzudenken und mitzugestalten. So wird Strategie zum kollektiven Projekt: dynamisch, lebendig und anpassungsfähig. Genau das brauchen Organisationen, die in unsicheren Zeiten bestehen wollen. Der Weg zur nächsten Zukunft führt nicht zum Gipfel. Er führt über viele Hügel und das gemeinsam.
In meinem Buch: «Der dynamikrobuste Strategieprozess: Strategiearbeit für unsichere Zeiten» erhaltet ihr viele Impulse, wie Unternehmen flexibel bleiben, indem sie dynamische Strategien entwickeln, die sich schnell anpassen lassen.
