Die Herausforderung
In den fetten Jahren verlieren Unternehmen gerne ihren Fokus und expandieren bedenkenlos. Sie werfen neue Produkte auf den Markt, die nicht zum Kerngeschäft gehören. In schwierigen Zeiten krebsen sie mühevoll zurück – Produkte und ganze Unternehmensteile werden abgestossen, Kurzarbeit oder Stellenabbau sind die Folge.
Diese Zyklen wird es fraglos immer geben. Ob solche Extreme jedoch von Vorteil sind, wagen wir zu bezweifeln. Um eine Nutzeninnovation anzustossen, empfehlen wir Unternehmen, sich in ihrer Branche differenziert zu betrachten: Welches sind die Regeln, welches die wichtigsten Faktoren, die den Markt bestimmen? Das Unternehmen analysiert seine Position im Vergleich zu den Mitbewerbern, und zwar hinsichtlich der gültigen Marktfaktoren und der Angebotsebene, zum Beispiel bei Servicekosten oder Kundenbetreuung. Wo liegen die eigenen Leistungsausprägungen über, wo unter jenen der Mitbewerber? Und wo gibt es Raum für zusätzlichen Kundennutzen?
Optimal ist natürlich ein Kundennutzen, den es bis anhin in der Branche nicht gibt. Ohne Alleinstellungsmerkmale findet der Wettbewerb bekanntermassen hauptsächlich über den Preis statt. In Krisenzeiten, wie wir sie derzeit erleben, ist dies für Schweizer KMU allerdings keine ideale Ausgangslage.
Die Hürden überwinden
Die Ergebnisse der Branchenanalyse dienen anschliessend als Grundlage, das eigene Unternehmen neu auszurichten – weg vom Wettbewerb hin zu wirklichen Alternativen. Nun gilt es, Markttraditionen zu brechen: Dabei werden einzelne Angebotsfaktoren im eigenen Portfolio bewusst unter die branchenüblichen Standards reduziert oder sogar komplett eliminiert. Andere Faktoren wiederum werden bewusst gesteigert oder sogar neu kreiert. Sie müssen einen spürbaren Kundennutzen bringen und sich vom Angebot der Mitbewerber deutlich unterscheiden.
Die neue strategische Ausrichtung muss nun im Unternehmen verankert werden. Dabei gilt es, vier Hürden zu überwinden:
- die politische Hürde
- die Bewusstseinshürde
- die Ressourcenhürde
- die Motivationshürde
Diese Hürden sind je nach Unternehmen unterschiedlich hoch – überwunden werden müssen sie indessen alle. Die politische Hürde ist entscheidend, um die neue Strategie auf der obersten Führungsebene zu verankern.
Soll die Strategie im Unternehmen schnell greifen, ist eine allseits geachtete und erfahrene Schlüsselperson aus der Geschäftsführung von Beginn an ins Boot zu holen. Sie sorgt mit ihren für den Erfolg notwendigen Verbündeten für eine breite Akzeptanz der Strategie im Unternehmen.
Bei der Bewusstseinshürde gilt es anschliessend, das Festhalten der Unternehmung an der alten Ordnung (Unternehmenskultur) bewusst zu überwinden. Die Führungsetage muss den Mitarbeitenden notwendige Änderungen in der Strategie transparent machen. Dazu sind Berge von Präsentationsfolien mit Zahlen, welche die Mitarbeitenden oft nicht verstehen, das falsche Mittel. Die Mitarbeitenden gehören an den Ort des Geschehens. Sie müssen sehen, spüren und fühlen, wo die wirklichen Probleme liegen. Nur wer die Probleme am eigenen Körper erlebt, wird etwas ändern.
Beispiele
Dazu zwei Beispiele: Um den Mitarbeitenden den täglich produzierten Ausschuss vor Augen zu führen, hat ein Unternehmen in der Produktionshalle einen Bereich mit Sperrband abgegrenzt. Dort wurde jedes Ausschussteil oder -produkt präsentiert. Die Mitarbeitenden sahen also direkt, wie der Berg an Ausschuss täglich zunahm. Im anderen Beispiel hat der CEO seine Mitarbeitenden zusammengerufen. Er präsentierte ihnen einen Stapel Goldbarren – natürlich Imitate – und zeigte damit auf, wie viel Geld das Unternehmen pro Monat verliert, wenn so weitergearbeitet wird wie bisher. Präsentationsfolien mit nüchternen Excel-Tabellen hätten kaum eine vergleichbare Wirkung entfaltet.
Die Ressourcenhürde zu überspringen bedeutet: Gezielt gegen den Wunsch der Mitarbeitenden vorzugehen, alles beim Alten zu lassen. Hier hilft nur, sämtliche Aktivitäten auf die gesteckten Ziele und die wichtigen Kernprozesse zu fokussieren. Prozesse der Wertschöpfung, die nichts Wesentliches zum Kundennutzen beitragen, sind zu reduzieren oder einzustellen.
Nun steht das Unternehmen vor der Motivationshürde: Wie motiviere ich meine Mitarbeitenden, bei dem Vorhaben mitzumachen? Führungskräfte sollen hierfür ein Umfeld schaffen, in dem sich die Mitarbeitenden entfalten und einbringen können. Das heisst: Innovation und Kreativität aktiv fördern und fordern.
Initiativen priorisieren
Die strategische Herausforderung wird in übersichtliche Initiativen mit entsprechender Priorisierung gegliedert. Damit die Initiativen spürbar vorangetrieben werden, setzt die Geschäftsleitung auf eine kleine Zahl an Schlüsselpersonen, welche die Initiativen vorantreiben. So lassen sich auf verschiedenen Ebenen schnellere Resultate, sogenannte Quick Wins, erzeugen.
Diese Resultate muss das Unternehmen intern umgehend kommunizieren. Eine Nutzeninnovation wird schnell und zu überschaubaren Kosten erfolgreich, wenn das Unternehmen es schafft, die Mitarbeitenden innert kurzer Zeit für das neue Vorhaben zu begeistern.
Fazit
Eine Nutzeninnovation und mit ihr eine Veränderung der Strategie umzusetzen, ist kein leichtes Unterfangen. Sie schnell und zu günstigen Kosten zu realisieren, erhöht die Herausforderung um ein Vielfaches. Idealerweise kümmern sich Unternehmen deshalb in guten Zeiten um Nutzeninnovation. Dann nämlich stehen die benötigten finanziellen Mittel zur Verfügung. In guten Zeiten ist es jedoch schwieriger, sich vom Status quo abzuwenden, denn: Es geht dem Unternehmen ja gut, weshalb also etwas verändern?
Doch Nutzeninnovationen in guten Zeiten anzustossen und umzusetzen, macht ein Unternehmen krisenresistenter und stärkt seine Marktposition. So braucht es in wirtschaftlich schwierigen Zeiten nicht um jeden Franken zu feilschen. Denn eine Nutzeninnovation bringt dem Kunden den unverzichtbaren Mehrwert. Aber Vorsicht: Die Nutzeninnovation ist kein einmaliges Projekt. Sie ist ein strategischer Prozess, der fortlaufend stattfindet. Das Unternehmen zwingt sich dadurch ständig, den vom Kunden wahrgenommenen Nutzen ins Zentrum zu stellen.
