medfit AG ist heute an fünf Standorten, in Roggwil, Arbon, St. Gallen, Heerbrugg und Davos, als Zentrum für Physiotherapie und Komplementärmedizin präsent. In den nächsten Jahren möchte sich das Unternehmen vergrössern und sich mit seinen Dienstleistungen im Bereich «gesund werden» in der ganzen Schweiz platzieren.

Lieber Peter, wie kam es, dass du dich an FORAN gewandt hast?
Ich kenne Roman Büchler seit Jahren und habe mitbekommen, wie er sich mit FORAN auf eine menschzentrierte Organisationsberatung fokussiert. Durch die neue Auslegeordnung von medfit stand ich vor neuen Herausforderungen. Ich suchte einen Partner, der mich organisatorisch berät, aus der Ostschweiz kommt und dem ich vertraue. Diese Anforderungen erfüllt FORAN.

Welche Fragen beschäftigen dich heute?
medfit gehört heute zu 65% Investoren und wir planen, schweizweit auf 20 Filialen zu wachsen. In diesem Zusammenhang stellen wir uns die Frage: Passt das, was wir sind, zu dem, was wir als Auftrag bekommen haben? Wie gestalten wir unsere Organisation? Welche Geschäftsleitung bringt medfit in die Zukunft?

Wow. Da ist vieles im Umbruch …
Ja. Es war wichtig, einen Moment innezuhalten und sich Zeit zu nehmen für einen genauen Blick auf alle Beteiligten. In Zusammenarbeit mit foran erstellte jedes Mitglied der GL ein RMP-Profil. Auch Bewerber von aussen nahmen an diesem Assessment teil. Wir erkannten deutlich, wo die intrinsische Motivation jedes Einzelnen liegt.

Welche Erkenntnis ziehst du aus dem RMP?
Es gab kein grosses Aha-Erlebnis. Ich sehe den grossen Mehrwert im Innehalten. Wir haben uns Zeit genommen, um zu sehen, wo jemand steht, was er ist und was ihn antreibt. Dieser Prozess tut gut. Er zeigt, wie wir zusammenpassen, und hilft zu sehen, wo wir nicht ausgeglichen sind. Es bringt nichts, Zeit zu verschwenden, wenn eine Aufgabe nicht aus intrinsischer Motivation angegangen wird.

Was ist daraus entstanden?
Daraus entstand die neue Geschäftsleitung von medfit. Wir wissen, wer wir sind und was wir können. Wir sehen aber auch, was fehlt und wo wir Partner hinzuziehen müssen.

Schärft dieser Blick auf eure Kompetenzen auch den Blick auf eure Marke?
Ganz klar: ja. Wir stellten uns die Frage: Sind wir noch sexy genug für diese Welt? Wie sehen wir im Spiegel aus und wie auf Fotos? Passt das zusammen? In einem Markenworkshop stellten wir unsere Dienstleistungen auf die Probe. Wir wollten von Kunden wissen, wie sie uns wahrnehmen, und erkannten, dass wir unser Angebot verschlanken müssen. Wir fokussieren auf unser Kernbusiness, gehen «back to the roots» und machen das sehr gut – oder sogar besser als alle anderen.

In welchem Prozess steht ihr momentan?
Den Prozess der Markenentwicklung haben wir zur Hälfte hinter uns. Wir arbeiten weiter daran, unsere Marke zu schärfen. medfit ist der Partner dafür, um gesund zu werden. Alle Dienstleistungen, die uns fett und träge machen, wollen wir loswerden. Es gibt genügend gute, strategische Partner, die uns ergänzen können.

Wirst du auch in Zukunft mit FORAN weitergehen?
Klar. FORAN ist eine Weiterentwicklung; jemand, der uns befähigt, auf die eigenen Gedanken zu fokussieren. Wir brauchen einen Reiseführer, keinen Reiseveranstalter. Wir veranstalten selber, aber nutzen die Kompetenz von foran, die uns dabei unterstützt, Denkschritte zu machen.

«Wir machen Komplexes einfach», lautet die Mission der Creativ Software AG mit Sitz im St. Galler Rheintal. Das Unternehmen mit rund 30 Mitarbeitenden ist der führende Schweizer Software-Hersteller für Non-Profit-Organisationen, Verbände, Vereine und Parteien. Wir wollten vom CEO des erfolgreichen Unternehmens wissen, wieso er Beratung durch FORAN in Anspruch genommen hat und was sich dadurch verändert hat.

Wie kam es, dass du dich an FORAN gewendet hast?
Ich wurde neugierig, weil der menschzentrierte, wertneutrale Ansatz von FORAN neu für mich ist. Deshalb habe ich eine Beratung für mich und das ganze Kader angefordert.

Mit welchen Herausforderungen kämpfst du in deiner Position am meisten?
Nun – das ist seit Jahren dasselbe. Vor allem im Kader ist die Arbeitslast enorm hoch und intensiv. Mit dieser Belastung kann ich verhältnismässig gut umgehen. Es gibt aber andere Kadermitglieder, die am Stress beinahe ersticken. Da musste eine Veränderung her.

Wie siehst du dein Team?
Produktivität und Profit hängen von Menschen ab. Mein Team arbeitet gut, wenn sich die Menschen darin wohl fühlen. Dann, wenn Mitarbeitende einer Aufgabe nachgehen, die sie erfüllt, die ihnen entspricht und sie glücklich macht. Das ist mein Ziel. Das möchte ich fördern.

Warst du erstaunt über die Profile deines Teams?
Mich selber habe ich im Reiss Motivation Profile klar wiedererkannt. Auf meine engsten Mitarbeitenden diesen Blick zu erhalten, war enorm bereichernd. Ja – ich war erstaunt. Verschiedene Eigenschaften waren mir nicht so bewusst. Wer braucht besonders Feedback und Bestätigung? Wer ist stresssensibel oder wer braucht klare Rahmenbedingungen? Durch die Reflexion der Profile hat sich gezeigt, dass wir ein Problem damit haben, Aufgaben zu delegieren und Teammitglieder gut nachzunehmen. Vor allem ist mir aber bewusst geworden, dass es gefährlich ist, die eigenen Empfindungen auf andere anzuwenden. Wir sind verschieden. Und jeder ist, so wie er ist, wertvoll.

Was ist nach der Analyse passiert?
Die konkrete praktische Auseinandersetzung mit meinem Team bringt Dinge zum Vorschein, die wichtig sind. Wir reden, analysieren und finden Lösungen. Und ich – nein wir alle – wir lernen, Andersartigkeit als Gewinn zu sehen. Wir sind noch mitten in diesem Prozess, der wohl auch nie zu Ende sein wird.

Beratungsunternehmen gibt es wie Sand am Meer …
… meine Worte. Aber foran ist anders. Mit Roman Büchler hatte ich ein kompetentes, erfahrenes Gegenüber. Ich mag es, wenn Menschen sagen, was sie denken und ansprechen, was richtig und wichtig ist. Egal ob es mir passt oder nicht. Nur dann ist Veränderung möglich. Und nur dann entwickeln wir uns in die richtige Richtung.

Was hat sich verändert?
Wie gesagt sind wir noch mitten in diesem Prozess. Aufgrund der Auseinandersetzung mit den Menschen im Team konnten wir bereits konkrete Massnahmen ableiten, die heute zur Entlastung führen. Mehr noch. Das gegenseitige Verständnis ist gewachsen.

Und wie sieht das praktisch aus?
Praktisch heisst es, dass wir heute erkennen, wo wir handeln müssen. Mitarbeitende im Not-Support, die stresssensibel sind, können dieser Aufgabe nicht konstant nachgehen. Sie brauchen Abwechslung. Und zwar Abwechslung hin zu dem Bereich, an dem sie ihre Stärken ausleben können. Manchmal brauchen Menschen regelmässig Zuspruch und Lob von aussen, manchmal ein komplett neues Arbeitsfeld. Im Kader brauchen wir Ergänzung. Wir wissen, was uns fehlt. Aber das dauert noch. Über allem bleibt unsere Firmenkultur bestehen: Wir investieren in Menschen und gehen Wege mit. Das ist es, was Unternehmensführung spannend und schön macht.

Wirst du auch in Zukunft mit FORAN weitergehen?
Ich denke, gerade dann, wenn ich Positionen neu besetzen werde, möchte ich in der Endphase in diese Beratung investieren. In der Rekrutierung sehe ich grosse Chancen durch das Reiss Motivation Profile. Auch sonst werde ich mit FORAN in Kontakt bleiben, um die weiteren Entwicklungen abzustimmen und Input abzuholen.

Führungskräfte und ihre Organisationseinheiten schaffen es oft nicht, ihre Potenziale vollumfänglich zu nutzen. In vielen Fällen beschäftigen sich die Menschen mit Aufgaben, die nicht zu ihnen passen oder für die sie nicht geschaffen sind. Wie aber findet man heraus, wer zu welchem Stellenprofil passt – und umgekehrt? Roman P. Büchler und Raffael Sigrist haben sich mit ihrer foran GmbH in St. Gallen die Entwicklung von Organisationen und Individuen auf die Fahne geschrieben.

Roman Büchler, warum ist es für mich als Geschäftsführer wichtig, dass meine Angestellten motiviert an ihre Arbeit gehen?
Motivierte Mitarbeiter identifizieren sich mit dem Unternehmen, sie denken unternehmerisch und bringen dadurch sich und das Unternehmen weiter. Diese positive Energie übertragen sie auch auf die Kunden.

Motivierte Mitarbeiter sind also bessere Mitarbeiter, Raffael Sigrist?
Ja – insofern, dass sie offener gegenüber Veränderungen sind, dass sie bereit sind, die Extrameile zu gehen und dadurch noch bessere Ergebnisse entstehen, und dass sie im Team aktiv für einen guten Groove sorgen. Generell repräsentieren sie das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber und seriösen Dienstleister in ihrem Umfeld.

Und was mache ich, wenn ich merke, dass die Motivation bei jemandem fehlt?
Büchler: Als Vorgesetzter suche ich das Gespräch, höre zu und versuche, die Ursache zu eruieren. Entscheidend ist, dass man ergebnisoffen an das Thema herangeht. Ich konzentriere mich auf die drei bis fünf wichtigsten Themen für eine pragmatische Lösung, die wir gemeinsam erarbeiten und kontinuierlich überprüfen.

Wie gehen Sie bei einer Situationsanalyse konkret vor?
Sigrist: Zunächst werden mit dem Exploranden und dem Auftraggeber ein Commitment für den Veränderungsprozess und die Ziele festgelegt. Grundlage für unsere Beratung ist dann die «Reiss Motivation Profile-Methodik»: Dieser Persönlichkeitstest beschreibt, welche Motive Antriebe für unser Handeln sind. Im Gespräch mit dem Exploranden identifizieren wir seine Motivatoren sowie deren Wirkung und skizzieren sein Selbstbild.

Und was machen Sie, wenn Sie so sehen, dass jemand überhaupt nicht zu seiner Stelle passt?
Büchler: Zuerst versuchen wir, für ihn eine passende Stelle im Unternehmen zu finden. Ist das nicht möglich, begleiten wir ihn bei der Neuplatzierung. Dazu nutzen wir unser Netzwerk im Personalwesen.

Jetzt analysieren Sie nicht nur einzelne Personen, sondern auch ganze Teams oder Geschäftseinheiten. Was versprechen Sie sich davon?
Sigrist: Gegenseitiges Verständnis für die Bedürfnisse und das Verhalten der einzelnen Teammitglieder – das bringt Klarheit und Entspannung im Umgang miteinander. Die Analyse ermöglicht auch, die Aufgaben, die im Team bewältigt werden müssen, den passenden Menschen zuzuordnen. So erhöht sich die Leistungsfähigkeit im Team, da jeder das macht, was er am besten kann und will.

Und was bringt es mir als Unternehmer?
Büchler: Versteckte Potenziale werden sichtbar und können zielgerichtet genutzt werden. Probleme werden transparent behandelt und pragmatisch gelöst, dadurch entsteht eine bessere Fehler- und Vertrauenskultur. Die Führungskräfte können sich wieder auf ihre Kernaufgaben konzentrieren – dank selbstverantwortlich handelnden Teams und Mitarbeitern.

Woran liegt es denn hauptsächlich, dass jemand nicht sein ganzes Potenzial in einem Unternehmen entfalten kann?
Sigrist: Unternehmen rekrutieren mitunter zu schnell, machen dabei zu viele Kompromisse und warten nicht auf die richtige Person. Dann ist da der Arbeitsalltag: Aufgaben, Arbeitsumfeld oder -bedingungen sind nicht auf den Menschen ausgerichtet. Auch ein Wechsel in der Führung sowie Veränderung der Aufgaben oder der Teamkonstellation können einen Einfluss haben.

Und woran kranken Organisationen hauptsächlich?
Büchler: Nicht zuletzt an Fähigkeiten und Eignung der Führungskräfte – häufig gilt hier das Peter-Prinzip: Menschen werden solange befördert, bis sie das höchste Mass ihrer Inkompetenz erreicht haben. Zudem wird durch administrative Überorganisation die Wertschöpfung immer mehr verdrängt. Vielfach ist auch die Durchgängigkeit von Prozess, Organisation und Mitarbeiter nicht mehr gegeben – der Mensch verliert an Wichtigkeit.

Wie gehen Sie also vor, um die wahren Potenziale festzustellen?
Sigrist: Wir reflektieren mit den Involvierten die wichtigsten Erkenntnisse aus der Situationsanalyse, definieren gemeinsam Ziele und Meilensteine und leiten konkrete Massnahmen für die Menschen und die Organisation ab.

Und wie sieht dann die Umsetzung aus?
Büchler: In wiederkehrenden Arbeitstreffen während mindestens drei Monaten werden die Wirkung der gemeinsam entwickelten Massnahmen überprüft, justiert und weitere Kontrollpunkte festgelegt. Ziel ist, ein kollektives Handeln nach den definierten Zielen sicherzustellen.

Sind Sie damit eine Art Mischung von Laufbahn- und Unternehmensberater?
Sigrist: Wir sehen uns mehr als aktive Gefährten von Unternehmen und Menschen. Dabei konzentrieren wir uns darauf, dass unsere Kunden vom Wissen ins Handeln kommen. Laufbahn- und Unternehmensberater konzentrieren sich eher darauf, das Wissen herauszukristallisieren.

Landläufig geht man davon aus, dass Geld die stärkste Motivationsspritze für Arbeitnehmer ist. Stimmt das?
Büchler: Jein. Geld ist nach wie vor ein Hygienefaktor, der für die neuen Generationen aber zunehmend weniger wichtig wird. Wir wissen aus Studien und aus Erfahrung, dass die monetäre Motivation nur kurzfristig wirkt.Selbstbestimmung und Freiheitsgrad werden wichtiger. Teilzeitanstellungen und flexibles Arbeiten haben heute einen höheren Stellenwert.

Was sind denn die stärksten Motivatoren?
Sigrist: Das ist abhängig von der Person und von ihrem Umfeld. Gemäss gängigen Studien sind ein spannender, stressfreier Job, ein gutes Team und Arbeitsklima sowie interessante Arbeitsinhalte und eine Work-Life-Balance, die mehr Zeit für Freizeit und eigene Bedürfnisse ermöglicht, wichtiger als Geld.

Und wenn Sie einen Blick in die Zukunft werfen: Was kommt auf uns zu?
Büchler: Die Arbeitnehmer möchten zunehmen zeit- und ortsunabhängiger arbeiten – eine Herausforderung für klassische Organisations- und Führungsstrukturen. Infolge der Digitalisierung werden oft die menschliche Komponente und ein empathisches Führungsverhalten vernachlässigt. Die jüngere Generation fühlt sich dann nicht ernstgenommen und wechselt häufig die Stelle.

Was empfehlen Sie also einem Unternehmer, der möchte, dass seine Angestellten und seine Teams optimal motiviert und zusammengestellt sind?
Sigrist: Aus unserer Praxis sind das der Mut, auch unangenehme Themen offen anzusprechen und anzugehen, die Bereitschaft, Unterstützung von aussen zuzulassen, der Wille, vom theoretischen Wissen ins praktische Handeln zu kommen, und die Grosszügigkeit, der Entwicklung von Menschen und Organisationen mehr Bedeutung und Zeit zu schenken.