Was macht Teams erfolgreich?

 Teamarbeit ist wichtig, so wichtig wie noch nie. Nachgewiesen ist Teamarbeit der wichtigste Indikator für die Effektivität von Organisationen. Beschäftigen wir uns deshalb mit der Frage:

Was macht Teams erfolgreich – oder anders formuliert, was hindert Teams daran, erfolgreich zu sein?

Diese Frage lässt sich anhand unterschiedlicher, wenngleich in Beziehung stehender, Dimensionen

(Lencioni, 2005) erörtern:

  • Vertrauen
  • Konfliktbereitschaft
  • Engagement
  • Verantwortungsübernahme
  • Kollektive Ergebnisorientierung

Vertrauen

Vertrauen bildet sich aus, wenn man sich verletzlich zeigen kann. Wenn in einer psychologisch sicheren Umgebung ein offener Umgang hinsichtlich Schwächen und fachlicher Mängel besteht. Ein Team, und damit auch das einzelne Teammitglied, prosperiert, wenn mit Fehlern offen umgegangen werden kann, und abweichende Meinungen nicht nur zugelassen, sondern gefördert werden. Aus einer Kultur der Angst entfaltet sich dadurch eine Kultur des Lernens.

Die Führungskraft spielt in der Förderung offener und psychologisch sicherer Arbeitsverhältnisse eine Schlüsselrolle. Das Zugeständnis der eigenen Fehlbarkeit, aktives und empathisches Zuhören und ein wertschätzender Umgang sind mögliche Hebel. Für das Team insgesamt kann eine vertiefte Auseinandersetzung mit den individuellen Bedürfnissen seiner Mitglieder* fruchtvoll sein. Die Vertrauensbildung findet aber erst über die Zeit statt, indem Kontinuität und Verlässlichkeit erlebt werden.

 Konflikte

Ein vertrauensvolles und psychologisch sicheres Umfeld fördern ungefilterte und leidenschaftliche Debatten. An die Stelle von verschleierten Diskussionen und zurückhaltenden Kommentaren treten konstruktive Auseinandersetzungen, bei denen alles angesprochen werden kann. Es herrscht eine Meinungsvielfalt, ohne dass gefürchtet wird, dass Kollateralschäden entstehen. All diese Attribute zeugen von einer gesunden Konfliktkultur in einem Team.

Die produktive Nutzung von Spannungen und Konflikten ist allerdings kein einfaches Unterfangen. Gerade in der heutigen Zeit, in der Arbeit und Privatleben immer mehr verschmelzen und Kollaboration zum Kern neuer Arbeit wird, ist Beziehungsarbeit deshalb essenziell.

In einem ersten Schritt lohnt sich die Reflexion über das eigene Konfliktverhalten. Setze ich gerne meinen eigenen Willen durch oder gehe ich lieber auf Tauchstation? Zudem ist es wichtig, dass wir lernen, Verantwortung für unsere Gefühle zu übernehmen. Wenn eine Arbeitssituation oder Interaktion gerade negative Gefühle auslöst, sollte man sich fragen, was die dahinterliegende Ursache dafür ist. Selbstreflexion ist gefragt!

Auch hier spielt die Führungsraft eine befähigende Rolle. Die Konfliktkompetenz der Mitarbeitenden zu erhöhen, ist das eine. Das andere ist die zur Verfügungstellung von geeigneten Gefässen, Praktiken und Routinen, um gemeinsam den Umgang mit Spannungen zu erlernen.

Engagement

Eine gesunde Konfliktkultur fördert die Nutzung der Schwarmintelligenz. Werden kollektive Erfahrungen einbezogen und alle Meinungen ernsthaft betrachtet und diskutiert, steigt bei Entscheidungen die Wahrscheinlichkeit einer Zustimmung. Achtung: Dabei geht es nicht darum, im Sinne eines Konsenses vollständige Einigkeit anzustreben.

Anders gerichtete Entscheidungswerkzeuge helfen Teams, eigenverantwortliche und klare Entscheidungen zu treffen, die alle mittragen. Ein Beispiel hierfür ist das Konsent-Verfahren. Anders als beim Konsens besteht das Ziel nicht darin, die Zustimmung zu einer Entscheidung zu maximieren, sondern die Einwände zu minimieren. Die Beteiligten werden dadurch viel stärker in die (Weiter-)Entwicklung der Entscheidung eingebunden.

Darüber wie Entscheidungen getroffen werden, sollte im Team Klarheit herrschen. Dies betrifft ebenso weitere Aspekte des Miteinanders, beispielsweise das Terminmanagement, die Ziele oder Verantwortlichkeiten.

Verantwortungsübernahme

Klare und partizipativ entwickelte Entscheidungen haben einen schönen Nebeneffekt: Eine Feedbackkultur kann sich entfalten.

Ist die getroffene Entscheidung anschlussfähig, setzen sich die Teammitglieder eher dafür ein. Feedback wird im Sinne einer Verantwortungsübernahme als wertschätzenden Mechanismus genutzt, und nicht primär als Kritikgespräch verstanden. Anstatt übereinander wird miteinander gesprochen.

Um gemeinsam zu wachsen und die Potenziale jedes einzelnen zu entfalten, können in Teams Feedback-Möglichkeiten institutionalisiert werden. Zum Beispiel wird nach jedem Workshop selbstverständlich Zeit eingeräumt, um ehrliches und auch konfrontatives Feedback zu geben.

Kollektive Ergebnisorientierung

Eine weitere Eigenschaft kennzeichnet Teams, die gemeinsam lernen und kollektive Erfolge mehr werten als Einzelerfolge: die Orientierung nach einem gemeinsamen Teampurpose (ein sogenannter «Zweck»).

Der Teampurpose gibt den Mitgliedern Klarheit drüber, weshalb das Team oder ein einzelnes Projekt existieren. Folglich wird zum Beispiel die Identifizierung des Teammitgliedes mit dem Gesamtteam gefördert. Wichtig ist allerdings, dass sich dieser übergeordnete Zweck mit den individuellen Interessen vereinen lässt, über die jedes Teammitglied verfügt. Eine gemeinsame Aushandlung darüber, wozu zum Beispiel ein Projekt gemeinsam bearbeitet wird, stärkt die Identifizierung mit dem Projekt und das Wir-Gefühl untereinander.

Teamentwicklung, wozu?

Diese Ausführungen stützen sich auf eine grosse Anzahl von Erfahrungen mit Teams und fundierten Studien zur Teamperformance. Doch sind sie, und das ist meine Meinung, nicht einfach nur Ausdruck von menschlichen Bedürfnissen, Teil von etwas zu sein und gehört zu werden?

Führungskräfte sollten sich mit diesen Themen nicht nur der Performance willen auseinandersetzen, sondern um genau diesen Bedürfnissen gerechter zu werden. Gemeinsam mit dem Team sollte darüber reflektiert werden, wo Handlungsbedarf besteht und mit welchen Hebeln man ansetzen möchte.

Wir unterstützen sie bei dieser Reise, indem wir ihnen die notwendigen Arbeitsvoraussetzungen ermöglichen.

Sind Sie bereit? Dann melden Sie sich bei Jasmin Weber.

 

* Dafür setzen wir gerne den psychologischen Fragebogen RMP ein.

Literatur

Edmondson, Amy, 2012: Teamwork on the Fly. Harvard Business Review. 90(4).

Lencioni, Patrik, 2005: The Five Dysfunctions of a Team. Wiley, San Francisco.

Neue Narrative 2021: Beziehungen. Ausgabe 11.