Vom Wissen ins Handeln kommen

Führungskräfte und ihre Organisationseinheiten schaffen es oft nicht, ihre Potenziale vollumfänglich zu nutzen. In vielen Fällen beschäftigen sich die Menschen mit Aufgaben, die nicht zu ihnen passen oder für die sie nicht geschaffen sind. Wie aber findet man heraus, wer zu welchem Stellenprofil passt – und umgekehrt? Roman P. Büchler und Raffael Sigrist haben sich mit ihrer foran GmbH in St. Gallen die Entwicklung von Organisationen und Individuen auf die Fahne geschrieben.

Roman Büchler, warum ist es für mich als Geschäftsführer wichtig, dass meine Angestellten motiviert an ihre Arbeit gehen?
Motivierte Mitarbeiter identifizieren sich mit dem Unternehmen, sie denken unternehmerisch und bringen dadurch sich und das Unternehmen weiter. Diese positive Energie übertragen sie auch auf die Kunden.

Motivierte Mitarbeiter sind also bessere Mitarbeiter, Raffael Sigrist?
Ja – insofern, dass sie offener gegenüber Veränderungen sind, dass sie bereit sind, die Extrameile zu gehen und dadurch noch bessere Ergebnisse entstehen, und dass sie im Team aktiv für einen guten Groove sorgen. Generell repräsentieren sie das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber und seriösen Dienstleister in ihrem Umfeld.

Und was mache ich, wenn ich merke, dass die Motivation bei jemandem fehlt?
Büchler: Als Vorgesetzter suche ich das Gespräch, höre zu und versuche, die Ursache zu eruieren. Entscheidend ist, dass man ergebnisoffen an das Thema herangeht. Ich konzentriere mich auf die drei bis fünf wichtigsten Themen für eine pragmatische Lösung, die wir gemeinsam erarbeiten und kontinuierlich überprüfen.

Wie gehen Sie bei einer Situationsanalyse konkret vor?
Sigrist: Zunächst werden mit dem Exploranden und dem Auftraggeber ein Commitment für den Veränderungsprozess und die Ziele festgelegt. Grundlage für unsere Beratung ist dann die «Reiss Motivation Profile-Methodik»: Dieser Persönlichkeitstest beschreibt, welche Motive Antriebe für unser Handeln sind. Im Gespräch mit dem Exploranden identifizieren wir seine Motivatoren sowie deren Wirkung und skizzieren sein Selbstbild.

Und was machen Sie, wenn Sie so sehen, dass jemand überhaupt nicht zu seiner Stelle passt?
Büchler: Zuerst versuchen wir, für ihn eine passende Stelle im Unternehmen zu finden. Ist das nicht möglich, begleiten wir ihn bei der Neuplatzierung. Dazu nutzen wir unser Netzwerk im Personalwesen.

Jetzt analysieren Sie nicht nur einzelne Personen, sondern auch ganze Teams oder Geschäftseinheiten. Was versprechen Sie sich davon?
Sigrist: Gegenseitiges Verständnis für die Bedürfnisse und das Verhalten der einzelnen Teammitglieder – das bringt Klarheit und Entspannung im Umgang miteinander. Die Analyse ermöglicht auch, die Aufgaben, die im Team bewältigt werden müssen, den passenden Menschen zuzuordnen. So erhöht sich die Leistungsfähigkeit im Team, da jeder das macht, was er am besten kann und will.

Und was bringt es mir als Unternehmer?
Büchler: Versteckte Potenziale werden sichtbar und können zielgerichtet genutzt werden. Probleme werden transparent behandelt und pragmatisch gelöst, dadurch entsteht eine bessere Fehler- und Vertrauenskultur. Die Führungskräfte können sich wieder auf ihre Kernaufgaben konzentrieren – dank selbstverantwortlich handelnden Teams und Mitarbeitern.

Woran liegt es denn hauptsächlich, dass jemand nicht sein ganzes Potenzial in einem Unternehmen entfalten kann?
Sigrist: Unternehmen rekrutieren mitunter zu schnell, machen dabei zu viele Kompromisse und warten nicht auf die richtige Person. Dann ist da der Arbeitsalltag: Aufgaben, Arbeitsumfeld oder -bedingungen sind nicht auf den Menschen ausgerichtet. Auch ein Wechsel in der Führung sowie Veränderung der Aufgaben oder der Teamkonstellation können einen Einfluss haben.

Und woran kranken Organisationen hauptsächlich?
Büchler: Nicht zuletzt an Fähigkeiten und Eignung der Führungskräfte – häufig gilt hier das Peter-Prinzip: Menschen werden solange befördert, bis sie das höchste Mass ihrer Inkompetenz erreicht haben. Zudem wird durch administrative Überorganisation die Wertschöpfung immer mehr verdrängt. Vielfach ist auch die Durchgängigkeit von Prozess, Organisation und Mitarbeiter nicht mehr gegeben – der Mensch verliert an Wichtigkeit.

Wie gehen Sie also vor, um die wahren Potenziale festzustellen?
Sigrist: Wir reflektieren mit den Involvierten die wichtigsten Erkenntnisse aus der Situationsanalyse, definieren gemeinsam Ziele und Meilensteine und leiten konkrete Massnahmen für die Menschen und die Organisation ab.

Und wie sieht dann die Umsetzung aus?
Büchler: In wiederkehrenden Arbeitstreffen während mindestens drei Monaten werden die Wirkung der gemeinsam entwickelten Massnahmen überprüft, justiert und weitere Kontrollpunkte festgelegt. Ziel ist, ein kollektives Handeln nach den definierten Zielen sicherzustellen.

Sind Sie damit eine Art Mischung von Laufbahn- und Unternehmensberater?
Sigrist: Wir sehen uns mehr als aktive Gefährten von Unternehmen und Menschen. Dabei konzentrieren wir uns darauf, dass unsere Kunden vom Wissen ins Handeln kommen. Laufbahn- und Unternehmensberater konzentrieren sich eher darauf, das Wissen herauszukristallisieren.

Landläufig geht man davon aus, dass Geld die stärkste Motivationsspritze für Arbeitnehmer ist. Stimmt das?
Büchler: Jein. Geld ist nach wie vor ein Hygienefaktor, der für die neuen Generationen aber zunehmend weniger wichtig wird. Wir wissen aus Studien und aus Erfahrung, dass die monetäre Motivation nur kurzfristig wirkt.Selbstbestimmung und Freiheitsgrad werden wichtiger. Teilzeitanstellungen und flexibles Arbeiten haben heute einen höheren Stellenwert.

Was sind denn die stärksten Motivatoren?
Sigrist: Das ist abhängig von der Person und von ihrem Umfeld. Gemäss gängigen Studien sind ein spannender, stressfreier Job, ein gutes Team und Arbeitsklima sowie interessante Arbeitsinhalte und eine Work-Life-Balance, die mehr Zeit für Freizeit und eigene Bedürfnisse ermöglicht, wichtiger als Geld.

Und wenn Sie einen Blick in die Zukunft werfen: Was kommt auf uns zu?
Büchler: Die Arbeitnehmer möchten zunehmen zeit- und ortsunabhängiger arbeiten – eine Herausforderung für klassische Organisations- und Führungsstrukturen. Infolge der Digitalisierung werden oft die menschliche Komponente und ein empathisches Führungsverhalten vernachlässigt. Die jüngere Generation fühlt sich dann nicht ernstgenommen und wechselt häufig die Stelle.

Was empfehlen Sie also einem Unternehmer, der möchte, dass seine Angestellten und seine Teams optimal motiviert und zusammengestellt sind?
Sigrist: Aus unserer Praxis sind das der Mut, auch unangenehme Themen offen anzusprechen und anzugehen, die Bereitschaft, Unterstützung von aussen zuzulassen, der Wille, vom theoretischen Wissen ins praktische Handeln zu kommen, und die Grosszügigkeit, der Entwicklung von Menschen und Organisationen mehr Bedeutung und Zeit zu schenken.