Braucht Führung noch Kontrolle?

 

Kommandieren, kontrollieren, korrigieren – ich kann mich noch gut an den Grundsatz aus meiner Zeit beim Militär erinnern. So funktionierte Führung und auch heute noch führen viele Menschen in Unternehmen nach diesem Prinzip. Insbesondere das Kontrollieren gehört bei einem Grossteil zur Führung dazu. Schliesslich möchte man wissen, was die Mitarbeitenden den ganzen Tag machen, ob sie wirklich ihre Aufgaben erledigen und die geforderten Stunden arbeiten. Doch ist diese Art der Führung noch zeitgemäss?

In Anbetracht des Fachkräftemangels, der vielen unbesetzten Stellen und der Anforderungen der jungen Generationen wird es immer schwerer, gute Mitarbeitende zu finden. Auch die Mitarbeitenden im Unternehmen zu halten, wird zunehmend herausfordernder. Führungskräfte müssen diesen Tatsachen ins Auge blicken und umdenken, denn schlechte Führung ist einer der Hauptgründe, warum Mitarbeitende kündigen.

 

Von der Fach- zur Führungskraft

Oftmals wird eine Person zur Führungskraft, weil sie eine hervorragende Fachkraft ist. Und die meisten bleiben genau dies, ohne sich auf die neue Führungsrolle einzulassen. Sie überwachen, messen und kontrollieren, was in ihrem Verantwortungsgebiet geleistet wird. Ihr Hauptaugenmerk liegt auf dem Managen von Aufgaben und Mitarbeitenden. Das mag auch lange gut funktioniert haben. Doch in der heutigen Zeit ist diese Art der Führung weder für die Mitarbeitenden noch für die Organisation gewinnbringend oder zukunftsweisend. Die Menschen heute wollen niemanden mehr, der ihnen genau vorschreibt, was sie zu tun haben und jeden der Arbeitsschritte kontrolliert – sie wollen jemanden, der sie anleitet, weiterentwickelt, ihnen vertraut und wenn nötig Hilfestellung gibt. Kurz gesagt: Sie wollen Leader und keine Manager – denn managen können sie selbst.

 

Die Kunst der Führung

Führung ist alles andere als eine leichte Aufgabe. Insbesondere wer 10, 20 oder gar 30 Jahre nach einem festen Prinzip geführt hat, kann nicht von heute auf morgen seine Verhaltensweisen ändern und sich «umprogrammieren». Wurden täglich die Aufgaben kontrolliert, vielleicht sogar überprüft, ob E-Mails richtig geschrieben werden, erfolgte kurz vor Feierabend oder Arbeitsbeginn der Kontrollanruf bei den Mitarbeitenden im Homeoffice, dann fällt es schwer, diese Kontrollmechanismen auszuschalten und loszulassen. Doch Führung ist viel mehr als nur Kontrolle. Führung ist die Kunst, Menschen ein motivierendes Umfeld zu schaffen und zu inspirieren, damit sie ihr volles Potenzial ausschöpfen können. Es ist die Fähigkeit, Menschen zu überzeugen, sie für eine Sache zu begeistern und sie zum Handeln zu bewegen. Kontrolle und Mikromanagement hingegen führen zum Gegenteil – sie demotivieren und schüren Misstrauen, was die Leistung der Mitarbeitenden hemmt und im schlimmsten Fall dazu führt, dass sie das Unternehmen verlassen.

 

Was zeichnet einen guten Leader aus?

Im Gegensatz zu einer Führungskraft, die ständig darauf bedacht ist, Kontrolle auszuüben, gibt ein Leader Rahmenbedingungen vor und schafft Raum für Lösungen, die seine Mitarbeitenden selbst erarbeiten. Darüber hinaus gibt er nicht den einen Weg vor, sondern lässt verschiedene Ansätze zu. Ein Leader nimmt eine coachende Haltung ein und investiert in die Entwicklung von Selbstführung und Selbstverantwortung seiner Mitarbeitenden. Es ist nicht von der Hand zu weisen, dass der Weg von der Führungskraft zum Leader steinig ist, Disziplin erfordert und eine tiefe Auseinandersetzung mit der eigenen Persönlichkeit bedarf.

 

Mein Buch „Die neue Leadership-DNA: Prinzipien für einen radikalen Umbau der Führung“ gibt Ihnen wertvolle Impulse, wie Sie Leadership schon heute wirksam für übermorgen gestalten und ein neues Mindset bilden.

medfit AG ist heute an fünf Standorten, in Roggwil, Arbon, St. Gallen, Heerbrugg und Davos, als Zentrum für Physiotherapie und Komplementärmedizin präsent. In den nächsten Jahren möchte sich das Unternehmen vergrössern und sich mit seinen Dienstleistungen im Bereich «gesund werden» in der ganzen Schweiz platzieren.

Lieber Peter, wie kam es, dass du dich an FORAN gewandt hast?
Ich kenne Roman Büchler seit Jahren und habe mitbekommen, wie er sich mit FORAN auf eine menschzentrierte Organisationsberatung fokussiert. Durch die neue Auslegeordnung von medfit stand ich vor neuen Herausforderungen. Ich suchte einen Partner, der mich organisatorisch berät, aus der Ostschweiz kommt und dem ich vertraue. Diese Anforderungen erfüllt FORAN.

Welche Fragen beschäftigen dich heute?
medfit gehört heute zu 65% Investoren und wir planen, schweizweit auf 20 Filialen zu wachsen. In diesem Zusammenhang stellen wir uns die Frage: Passt das, was wir sind, zu dem, was wir als Auftrag bekommen haben? Wie gestalten wir unsere Organisation? Welche Geschäftsleitung bringt medfit in die Zukunft?

Wow. Da ist vieles im Umbruch …
Ja. Es war wichtig, einen Moment innezuhalten und sich Zeit zu nehmen für einen genauen Blick auf alle Beteiligten. In Zusammenarbeit mit foran erstellte jedes Mitglied der GL ein RMP-Profil. Auch Bewerber von aussen nahmen an diesem Assessment teil. Wir erkannten deutlich, wo die intrinsische Motivation jedes Einzelnen liegt.

Welche Erkenntnis ziehst du aus dem RMP?
Es gab kein grosses Aha-Erlebnis. Ich sehe den grossen Mehrwert im Innehalten. Wir haben uns Zeit genommen, um zu sehen, wo jemand steht, was er ist und was ihn antreibt. Dieser Prozess tut gut. Er zeigt, wie wir zusammenpassen, und hilft zu sehen, wo wir nicht ausgeglichen sind. Es bringt nichts, Zeit zu verschwenden, wenn eine Aufgabe nicht aus intrinsischer Motivation angegangen wird.

Was ist daraus entstanden?
Daraus entstand die neue Geschäftsleitung von medfit. Wir wissen, wer wir sind und was wir können. Wir sehen aber auch, was fehlt und wo wir Partner hinzuziehen müssen.

Schärft dieser Blick auf eure Kompetenzen auch den Blick auf eure Marke?
Ganz klar: ja. Wir stellten uns die Frage: Sind wir noch sexy genug für diese Welt? Wie sehen wir im Spiegel aus und wie auf Fotos? Passt das zusammen? In einem Markenworkshop stellten wir unsere Dienstleistungen auf die Probe. Wir wollten von Kunden wissen, wie sie uns wahrnehmen, und erkannten, dass wir unser Angebot verschlanken müssen. Wir fokussieren auf unser Kernbusiness, gehen «back to the roots» und machen das sehr gut – oder sogar besser als alle anderen.

In welchem Prozess steht ihr momentan?
Den Prozess der Markenentwicklung haben wir zur Hälfte hinter uns. Wir arbeiten weiter daran, unsere Marke zu schärfen. medfit ist der Partner dafür, um gesund zu werden. Alle Dienstleistungen, die uns fett und träge machen, wollen wir loswerden. Es gibt genügend gute, strategische Partner, die uns ergänzen können.

Wirst du auch in Zukunft mit FORAN weitergehen?
Klar. FORAN ist eine Weiterentwicklung; jemand, der uns befähigt, auf die eigenen Gedanken zu fokussieren. Wir brauchen einen Reiseführer, keinen Reiseveranstalter. Wir veranstalten selber, aber nutzen die Kompetenz von foran, die uns dabei unterstützt, Denkschritte zu machen.

«Wir machen Komplexes einfach», lautet die Mission der Creativ Software AG mit Sitz im St. Galler Rheintal. Das Unternehmen mit rund 30 Mitarbeitenden ist der führende Schweizer Software-Hersteller für Non-Profit-Organisationen, Verbände, Vereine und Parteien. Wir wollten vom CEO des erfolgreichen Unternehmens wissen, wieso er Beratung durch FORAN in Anspruch genommen hat und was sich dadurch verändert hat.

Wie kam es, dass du dich an FORAN gewendet hast?
Ich wurde neugierig, weil der menschzentrierte, wertneutrale Ansatz von FORAN neu für mich ist. Deshalb habe ich eine Beratung für mich und das ganze Kader angefordert.

Mit welchen Herausforderungen kämpfst du in deiner Position am meisten?
Nun – das ist seit Jahren dasselbe. Vor allem im Kader ist die Arbeitslast enorm hoch und intensiv. Mit dieser Belastung kann ich verhältnismässig gut umgehen. Es gibt aber andere Kadermitglieder, die am Stress beinahe ersticken. Da musste eine Veränderung her.

Wie siehst du dein Team?
Produktivität und Profit hängen von Menschen ab. Mein Team arbeitet gut, wenn sich die Menschen darin wohl fühlen. Dann, wenn Mitarbeitende einer Aufgabe nachgehen, die sie erfüllt, die ihnen entspricht und sie glücklich macht. Das ist mein Ziel. Das möchte ich fördern.

Warst du erstaunt über die Profile deines Teams?
Mich selber habe ich im Reiss Motivation Profile klar wiedererkannt. Auf meine engsten Mitarbeitenden diesen Blick zu erhalten, war enorm bereichernd. Ja – ich war erstaunt. Verschiedene Eigenschaften waren mir nicht so bewusst. Wer braucht besonders Feedback und Bestätigung? Wer ist stresssensibel oder wer braucht klare Rahmenbedingungen? Durch die Reflexion der Profile hat sich gezeigt, dass wir ein Problem damit haben, Aufgaben zu delegieren und Teammitglieder gut nachzunehmen. Vor allem ist mir aber bewusst geworden, dass es gefährlich ist, die eigenen Empfindungen auf andere anzuwenden. Wir sind verschieden. Und jeder ist, so wie er ist, wertvoll.

Was ist nach der Analyse passiert?
Die konkrete praktische Auseinandersetzung mit meinem Team bringt Dinge zum Vorschein, die wichtig sind. Wir reden, analysieren und finden Lösungen. Und ich – nein wir alle – wir lernen, Andersartigkeit als Gewinn zu sehen. Wir sind noch mitten in diesem Prozess, der wohl auch nie zu Ende sein wird.

Beratungsunternehmen gibt es wie Sand am Meer …
… meine Worte. Aber foran ist anders. Mit Roman Büchler hatte ich ein kompetentes, erfahrenes Gegenüber. Ich mag es, wenn Menschen sagen, was sie denken und ansprechen, was richtig und wichtig ist. Egal ob es mir passt oder nicht. Nur dann ist Veränderung möglich. Und nur dann entwickeln wir uns in die richtige Richtung.

Was hat sich verändert?
Wie gesagt sind wir noch mitten in diesem Prozess. Aufgrund der Auseinandersetzung mit den Menschen im Team konnten wir bereits konkrete Massnahmen ableiten, die heute zur Entlastung führen. Mehr noch. Das gegenseitige Verständnis ist gewachsen.

Und wie sieht das praktisch aus?
Praktisch heisst es, dass wir heute erkennen, wo wir handeln müssen. Mitarbeitende im Not-Support, die stresssensibel sind, können dieser Aufgabe nicht konstant nachgehen. Sie brauchen Abwechslung. Und zwar Abwechslung hin zu dem Bereich, an dem sie ihre Stärken ausleben können. Manchmal brauchen Menschen regelmässig Zuspruch und Lob von aussen, manchmal ein komplett neues Arbeitsfeld. Im Kader brauchen wir Ergänzung. Wir wissen, was uns fehlt. Aber das dauert noch. Über allem bleibt unsere Firmenkultur bestehen: Wir investieren in Menschen und gehen Wege mit. Das ist es, was Unternehmensführung spannend und schön macht.

Wirst du auch in Zukunft mit FORAN weitergehen?
Ich denke, gerade dann, wenn ich Positionen neu besetzen werde, möchte ich in der Endphase in diese Beratung investieren. In der Rekrutierung sehe ich grosse Chancen durch das Reiss Motivation Profile. Auch sonst werde ich mit FORAN in Kontakt bleiben, um die weiteren Entwicklungen abzustimmen und Input abzuholen.