Mithilfe von agilen Prinzipien legen agil agierende Organisationen und Teams die aus ihrer Sicht wichtigsten Handlungsmaximen für alle Beteiligten fest. Sie sind die Leitplanken für den Einsatz von agilen Praktiken und Methoden. Die Praktiken werden eingesetzt, um die Umsetzung agiler Prinzipien im Rahmen einzelner Aktivitäten wie zum Beispiel eines Meetings zu ermöglichen bzw. zu fördern (zum Beispiel sog. Daily Stand-ups). Agile Methoden vereinen verschiedene agile Praktiken zu einem Framework, das die Durchführung ganzer Prozesse oder Projekte nach agilen Prinzipien unterstützt. Aus unserer Erfahrung eignen sich diese Prinzipien sehr gut, um eine erste agile Landkarte zu erstellen und den Dialog über den «optimalen Weg in die Agilität» zu fördern.

Wer also einen Weg hin zu mehr Agilität finden möchte, tut sich gut daran, zunächst seinen Entwicklungsbedarf zu klären. Hierbei hilft das Schema des amerikanischen Soziologen Talcott Parsons. Er hat in den 1950iger-Jahren vier Funktionen benannt, die ein soziales System wie ein Unternehmen erfüllen muss, um seine Existenz dauerhaft zu erhalten. Überraschenderweise hat Parsons sein Modell der existenzsichernden Funktionen «AGIL-Schema» genannt:

  • Adaption = Anpassungsfähigkeit
  • Goal Attainment = Zielerreichung
  • Integration = Zusammenhalt schaffen
  • Latency = ständige Aufrechterhaltung und Erneuerung (Induktion) von Werten.

Das spannende an diesem Schema ist, dass es uns durch Fragen an unsere Entwicklungspotentiale heranführt und diese in Beziehung zu den agilen Prinzipien setzt. Mit Hilfe dieses AGIL-Schemas kann die Relevanz agiler Prinzipien für das eigene Unternehmen bestimmt und so Wege zu mehr Agilität gefunden werden.

Adaption (Anpassungsfähigkeit)

  • Welche Prinzipien leiten unser Handeln heute? Welche davon mindern unsere Anpassungsfähigkeit an Entwicklungen in unserem Umfeld?
  • Durch welche agilen Prinzipien sollten wir diese ersetzen, um unsere Anpassungsfähigkeit zu steigern?

Goal Attainment (Zielerreichung)

  • Welche Prinzipien, die heute unser Handeln leiten, hindern uns an einer bestmöglichen Zielerreichung?
  • Durch welche agilen Prinzipien sollten wir diese ersetzen, um unseren Zielerreichungsgrad zu steigern?

Integration (Zusammenhalt)

  • Welche Prinzipien, die heute unser Handeln leiten, hindern uns an einem angemessenen Zusammenhalt / an einer optimalen Zusammenarbeit?
  • Welche agilen oder alternativen Prinzipien würden unseren Zusammenhalt / unsere Zusammenarbeit besser fördern?

Latency (Induktion von Werten)

  • Welches Mass an Erneuerung unserer grundlegenden Strukturen und Wertmuster wäre erforderlich, um ein aus unserer Sicht angemessenes Niveau der Agilität zu erreichen?
  • Welche agilen Prinzipien könnten wir implementieren, ohne unsere grundlegenden Wertmuster zu stark aufzubrechen?

Indem Führungskräfte diese Fragen für ihr Unternehmen oder ihren Bereich beantworten, entwickeln sie Thesen, welche agilen Prinzipien in ihrem Fall relevant sind. Dies ist eine wichtige Basis, um sich auf den Weg zu machen und ausgewählte agile Prinzipien stärker im Unternehmen zu verankern.

Die Entscheidungsfindung nach dem Konsent-Prinzip ist eines von vier Grundprinzipien der Soziokratie resp. der Soziokratischen Kreisorganisationsmethode (SKM). SKM ist auf der einen Seite ein Organisationsmodell, das die Steuerung von dynamischen Unternehmensprozessen unterstützt. Sie kann als Erweiterung oder als Alternative zur pyramidenförmigen Linienorganisation und deren Top-Down-Entscheidungsprozessen verstanden werden. Sie ermöglicht jedem Mitglied einer Organisation oder eines Teams, gleichwertig in Entscheidungsprozesse einbezogen zu werden.

Die vier Grundprinzipien der Soziokratie sind:

  1. Der Konsent als vorherrschendes Prinzip zur Beschlussfassung (kein begründeter schwerwiegender Einwand)
  2. Eine Kreisstruktur überlagert die bestehende Linienstruktur. Die Kreise treffen innerhalb ihrer Grenzen ihre Grundsatzentscheidungen autonom (Kreisprinzip).
  3. Zwischen den Kreisen gibt es eine doppelte Verknüpfung, indem jeweils mindestens zwei Personen an Kreissitzungen teilnehmen: ein funktionaler Leiter (Manager) sowie mindestens ein Delegierter (Prinzip der doppelten Kopplung).
  4. Die Kreisteilnehmenden wählen Menschen im Konsent für Funktionen und Aufgaben aus (Soziokratische Wahl).

Durch diese vier Grundprinzipien entwickelt sich ein vertieftes Verantwortungsbewusstsein, welches das ganze System berücksichtigt. Durch die gezielte Einflussnahme aller Gruppenmitglieder, wird die Macht gleichermassen unter allen verteilt. Es gibt keine Gewinner und Verlierer. Die Entscheide haben eine hohe Akzeptanz und werden gemeinsam getragen. Da Argumente wichtiger werden als Macht, entsteht ein wertschätzender und unterstützender Teamgeist. Durch die Wahl von Kreisteilnehmenden entsteht eine hohe Motivation bei der Übernahme von Aufgaben und Projekten.

Das Konsentprinzip oder das Kein-Einwand-Prinzip

Soziokratie ist eine Zusammensetzung aus dem lateinischen «socius» (Gefährte) und dem griechischen «kratein» (regieren) und steht für eine Form der Führung, die von der Gleichwertigkeit der Individuen ausgeht. Das wichtigste Prinzip ist, dass nur dann ein Beschluss gefasst wird, wenn keiner der Anwesenden einen Einwand mit schwerwiegenden Argumenten hat. Dieses Prinzip nennt man «Konsentprinzip» (Kein-Einwand-Prinzip). Feste Fragerunden sorgen dafür, dass sich jeder einbringt, und verankern Mitbestimmung in der Gruppe oder der Organisation als Ganzes.

Das führt dazu, dass Individuen mehr Entscheidungsbefugnis bekommen als in einer Demokratie, in der die Stimmenmehrheit gilt. Soziokratie ist die Macht des Arguments und nicht die Macht der Mehrheit. Nun hat jedoch nicht jede Entscheidung durch das Konsentprinzip zu erfolgen. In der Paxis hat sich bewährt, wichtige Grundsatzentscheide mit Hilfe des Konsentprinzips zu fällen und die operativen Entscheidungen des Tagesgeschäfts an die Ausführenden zu delegieren.

medfit AG ist heute an fünf Standorten, in Roggwil, Arbon, St. Gallen, Heerbrugg und Davos, als Zentrum für Physiotherapie und Komplementärmedizin präsent. In den nächsten Jahren möchte sich das Unternehmen vergrössern und sich mit seinen Dienstleistungen im Bereich «gesund werden» in der ganzen Schweiz platzieren.

Lieber Peter, wie kam es, dass du dich an FORAN gewandt hast?
Ich kenne Roman Büchler seit Jahren und habe mitbekommen, wie er sich mit FORAN auf eine menschzentrierte Organisationsberatung fokussiert. Durch die neue Auslegeordnung von medfit stand ich vor neuen Herausforderungen. Ich suchte einen Partner, der mich organisatorisch berät, aus der Ostschweiz kommt und dem ich vertraue. Diese Anforderungen erfüllt FORAN.

Welche Fragen beschäftigen dich heute?
medfit gehört heute zu 65% Investoren und wir planen, schweizweit auf 20 Filialen zu wachsen. In diesem Zusammenhang stellen wir uns die Frage: Passt das, was wir sind, zu dem, was wir als Auftrag bekommen haben? Wie gestalten wir unsere Organisation? Welche Geschäftsleitung bringt medfit in die Zukunft?

Wow. Da ist vieles im Umbruch …
Ja. Es war wichtig, einen Moment innezuhalten und sich Zeit zu nehmen für einen genauen Blick auf alle Beteiligten. In Zusammenarbeit mit foran erstellte jedes Mitglied der GL ein RMP-Profil. Auch Bewerber von aussen nahmen an diesem Assessment teil. Wir erkannten deutlich, wo die intrinsische Motivation jedes Einzelnen liegt.

Welche Erkenntnis ziehst du aus dem RMP?
Es gab kein grosses Aha-Erlebnis. Ich sehe den grossen Mehrwert im Innehalten. Wir haben uns Zeit genommen, um zu sehen, wo jemand steht, was er ist und was ihn antreibt. Dieser Prozess tut gut. Er zeigt, wie wir zusammenpassen, und hilft zu sehen, wo wir nicht ausgeglichen sind. Es bringt nichts, Zeit zu verschwenden, wenn eine Aufgabe nicht aus intrinsischer Motivation angegangen wird.

Was ist daraus entstanden?
Daraus entstand die neue Geschäftsleitung von medfit. Wir wissen, wer wir sind und was wir können. Wir sehen aber auch, was fehlt und wo wir Partner hinzuziehen müssen.

Schärft dieser Blick auf eure Kompetenzen auch den Blick auf eure Marke?
Ganz klar: ja. Wir stellten uns die Frage: Sind wir noch sexy genug für diese Welt? Wie sehen wir im Spiegel aus und wie auf Fotos? Passt das zusammen? In einem Markenworkshop stellten wir unsere Dienstleistungen auf die Probe. Wir wollten von Kunden wissen, wie sie uns wahrnehmen, und erkannten, dass wir unser Angebot verschlanken müssen. Wir fokussieren auf unser Kernbusiness, gehen «back to the roots» und machen das sehr gut – oder sogar besser als alle anderen.

In welchem Prozess steht ihr momentan?
Den Prozess der Markenentwicklung haben wir zur Hälfte hinter uns. Wir arbeiten weiter daran, unsere Marke zu schärfen. medfit ist der Partner dafür, um gesund zu werden. Alle Dienstleistungen, die uns fett und träge machen, wollen wir loswerden. Es gibt genügend gute, strategische Partner, die uns ergänzen können.

Wirst du auch in Zukunft mit FORAN weitergehen?
Klar. FORAN ist eine Weiterentwicklung; jemand, der uns befähigt, auf die eigenen Gedanken zu fokussieren. Wir brauchen einen Reiseführer, keinen Reiseveranstalter. Wir veranstalten selber, aber nutzen die Kompetenz von foran, die uns dabei unterstützt, Denkschritte zu machen.