Teamarbeit ist wichtig, so wichtig wie noch nie. Nachgewiesen ist Teamarbeit der wichtigste Indikator für die Effektivität von Organisationen. Beschäftigen wir uns deshalb mit der Frage:

Was macht Teams erfolgreich – oder anders formuliert, was hindert Teams daran, erfolgreich zu sein?

Diese Frage lässt sich anhand unterschiedlicher, wenngleich in Beziehung stehender, Dimensionen (Lencioni 2005) erörtern:

  • Vertrauen
  • Konfliktbereitschaft
  • Engagement
  • Verantwortungsübernahme
  • Kollektive Ergebnisorientierung

Vertrauen

Vertrauen bildet sich aus, wenn man sich verletzlich zeigen kann. Wenn in einer psychologisch sicheren Umgebung ein offener Umgang hinsichtlich Schwächen und fachlicher Mängel besteht. Ein Team, und damit auch das einzelne Teammitglied, prosperiert, wenn mit Fehlern offen umgegangen werden kann, und abweichende Meinungen nicht nur zugelassen, sondern gefördert werden. Aus einer Kultur der Angst entfaltet sich dadurch eine Kultur des Lernens.

Die Führungskraft spielt in der Förderung offener und psychologisch sicherer Arbeitsverhältnisse eine Schlüsselrolle. Das Zugeständnis der eigenen Fehlbarkeit, aktives und empathisches Zuhören und ein wertschätzender Umgang sind mögliche Hebel. Für das Team insgesamt kann eine vertiefte Auseinandersetzung mit den individuellen Bedürfnissen seiner Mitglieder* fruchtvoll sein. Die Vertrauensbildung findet aber erst über die Zeit statt, indem Kontinuität und Verlässlichkeit erlebt werden.

 Konflikte

Ein vertrauensvolles und psychologisch sicheres Umfeld fördern ungefilterte und leidenschaftliche Debatten. An die Stelle von verschleierten Diskussionen und zurückhaltenden Kommentaren treten konstruktive Auseinandersetzungen, bei denen alles angesprochen werden kann. Es herrscht eine Meinungsvielfalt, ohne dass gefürchtet wird, dass Kollateralschäden entstehen. All diese Attribute zeugen von einer gesunden Konfliktkultur in einem Team.

Die produktive Nutzung von Spannungen und Konflikten ist allerdings kein einfaches Unterfangen. Gerade in der heutigen Zeit, in der Arbeit und Privatleben immer mehr verschmelzen und Kollaboration zum Kern neuer Arbeit wird, ist Beziehungsarbeit deshalb essenziell.

In einem ersten Schritt lohnt sich die Reflexion über das eigene Konfliktverhalten. Setze ich gerne meinen eigenen Willen durch oder gehe ich lieber auf Tauchstation? Zudem ist es wichtig, dass wir lernen, Verantwortung für unsere Gefühle zu übernehmen. Wenn eine Arbeitssituation oder Interaktion gerade negative Gefühle auslöst, sollte man sich fragen, was die dahinterliegende Ursache dafür ist. Selbstreflexion ist gefragt!

Auch hier spielt die Führungsraft eine befähigende Rolle. Die Konfliktkompetenz der Mitarbeitenden zu erhöhen, ist das eine. Das andere ist die zur Verfügungstellung von geeigneten Gefässen, Praktiken und Routinen, um gemeinsam den Umgang mit Spannungen zu erlernen.

Engagement

Eine gesunde Konfliktkultur fördert die Nutzung der Schwarmintelligenz. Werden kollektive Erfahrungen einbezogen und alle Meinungen ernsthaft betrachtet und diskutiert, steigt bei Entscheidungen die Wahrscheinlichkeit einer Zustimmung. Achtung: Dabei geht es nicht darum, im Sinne eines Konsenses vollständige Einigkeit anzustreben.

Anders gerichtete Entscheidungswerkzeuge helfen Teams, eigenverantwortliche und klare Entscheidungen zu treffen, die alle mittragen. Ein Beispiel hierfür ist das Konsent-Verfahren. Anders als beim Konsens besteht das Ziel nicht darin, die Zustimmung zu einer Entscheidung zu maximieren, sondern die Einwände zu minimieren. Die Beteiligten werden dadurch viel stärker in die (Weiter-)Entwicklung der Entscheidung eingebunden.

Darüber wie Entscheidungen getroffen werden, sollte im Team Klarheit herrschen. Dies betrifft ebenso weitere Aspekte des Miteinanders, beispielsweise das Terminmanagement, die Ziele oder Verantwortlichkeiten.

Verantwortungsübernahme

Klare und partizipativ entwickelte Entscheidungen haben einen schönen Nebeneffekt: Eine Feedbackkultur kann sich entfalten.

Ist die getroffene Entscheidung anschlussfähig, setzen sich die Teammitglieder eher dafür ein. Feedback wird im Sinne einer Verantwortungsübernahme als wertschätzenden Mechanismus genutzt, und nicht primär als Kritikgespräch verstanden. Anstatt übereinander wird miteinander gesprochen.

Um gemeinsam zu wachsen und die Potenziale jedes einzelnen zu entfalten, können in Teams Feedback-Möglichkeiten institutionalisiert werden. Zum Beispiel wird nach jedem Workshop selbstverständlich Zeit eingeräumt, um ehrliches und auch konfrontatives Feedback zu geben.

Kollektive Ergebnisorientierung

Eine weitere Eigenschaft kennzeichnet Teams, die gemeinsam lernen und kollektive Erfolge mehr werten als Einzelerfolge: die Orientierung nach einem gemeinsamen Teampurpose (ein sogenannter «Zweck»).

Der Teampurpose gibt den Mitgliedern Klarheit drüber, weshalb das Team oder ein einzelnes Projekt existieren. Folglich wird zum Beispiel die Identifizierung des Teammitgliedes mit dem Gesamtteam gefördert. Wichtig ist allerdings, dass sich dieser übergeordnete Zweck mit den individuellen Interessen vereinen lässt, über die jedes Teammitglied verfügt. Eine gemeinsame Aushandlung darüber, wozu zum Beispiel ein Projekt gemeinsam bearbeitet wird, stärkt die Identifizierung mit dem Projekt und das Wir-Gefühl untereinander.

Teamentwicklung, wozu?

Diese Ausführungen stützen sich auf eine grosse Anzahl von Erfahrungen mit Teams und fundierten Studien zur Teamperformance. Doch sind sie, und das ist meine Meinung, nicht einfach nur Ausdruck von menschlichen Bedürfnissen, Teil von etwas zu sein und gehört zu werden?

Führungskräfte sollten sich mit diesen Themen nicht nur der Performance willen auseinandersetzen, sondern um genau diesen Bedürfnissen gerechter zu werden. Gemeinsam mit dem Team sollte darüber reflektiert werden, wo Handlungsbedarf besteht und mit welchen Hebeln man ansetzen möchte.

Wir unterstützen sie bei dieser Reise, indem wir ihnen die notwendigen Arbeitsvoraussetzungen ermöglichen.

Sind Sie bereit? Dann melden Sie sich bei Jasmin Weber.

 

* Dafür setzen wir gerne den psychologischen Fragebogen RMP ein.

 

Literatur

Edmondson, Amy, 2012: Teamwork on the Fly. Harvard Business Review. 90(4).

Lencioni, Patrik, 2005: The Five Dysfunctions of a Team. Wiley, San Francisco.

Neue Narrative 2021: Beziehungen. Ausgabe 11.

 

Teamarbeit ist wichtig, so wichtig wie noch nie. Nachgewiesen ist Teamarbeit der wichtigste Indikator für die Effektivität von Organisationen. Beschäftigen wir uns deshalb mit der Frage:

Was macht Teams erfolgreich – oder anders formuliert, was hindert Teams daran, erfolgreich zu sein?

Diese Frage lässt sich anhand unterschiedlicher, wenngleich in Beziehung stehender, Dimensionen (Lencioni 2005) erörtern:

  • Vertrauen
  • Konfliktbereitschaft
  • Engagement
  • Verantwortungsübernahme
  • Kollektive Ergebnisorientierung

Vertrauen

Vertrauen bildet sich aus, wenn man sich verletzlich zeigen kann. Wenn in einer psychologisch sicheren Umgebung ein offener Umgang hinsichtlich Schwächen und fachlicher Mängel besteht. Ein Team, und damit auch das einzelne Teammitglied, prosperiert, wenn mit Fehlern offen umgegangen werden kann, und abweichende Meinungen nicht nur zugelassen, sondern gefördert werden. Aus einer Kultur der Angst entfaltet sich dadurch eine Kultur des Lernens.

Die Führungskraft spielt in der Förderung offener und psychologisch sicherer Arbeitsverhältnisse eine Schlüsselrolle. Das Zugeständnis der eigenen Fehlbarkeit, aktives und empathisches Zuhören und ein wertschätzender Umgang sind mögliche Hebel. Für das Team insgesamt kann eine vertiefte Auseinandersetzung mit den individuellen Bedürfnissen seiner Mitglieder* fruchtvoll sein. Die Vertrauensbildung findet aber erst über die Zeit statt, indem Kontinuität und Verlässlichkeit erlebt werden.

 Konflikte

Ein vertrauensvolles und psychologisch sicheres Umfeld fördern ungefilterte und leidenschaftliche Debatten. An die Stelle von verschleierten Diskussionen und zurückhaltenden Kommentaren treten konstruktive Auseinandersetzungen, bei denen alles angesprochen werden kann. Es herrscht eine Meinungsvielfalt, ohne dass gefürchtet wird, dass Kollateralschäden entstehen. All diese Attribute zeugen von einer gesunden Konfliktkultur in einem Team.

Die produktive Nutzung von Spannungen und Konflikten ist allerdings kein einfaches Unterfangen. Gerade in der heutigen Zeit, in der Arbeit und Privatleben immer mehr verschmelzen und Kollaboration zum Kern neuer Arbeit wird, ist Beziehungsarbeit deshalb essenziell.

In einem ersten Schritt lohnt sich die Reflexion über das eigene Konfliktverhalten. Setze ich gerne meinen eigenen Willen durch oder gehe ich lieber auf Tauchstation? Zudem ist es wichtig, dass wir lernen, Verantwortung für unsere Gefühle zu übernehmen. Wenn eine Arbeitssituation oder Interaktion gerade negative Gefühle auslöst, sollte man sich fragen, was die dahinterliegende Ursache dafür ist. Selbstreflexion ist gefragt!

Auch hier spielt die Führungsraft eine befähigende Rolle. Die Konfliktkompetenz der Mitarbeitenden zu erhöhen, ist das eine. Das andere ist die zur Verfügungstellung von geeigneten Gefässen, Praktiken und Routinen, um gemeinsam den Umgang mit Spannungen zu erlernen.

Engagement

Eine gesunde Konfliktkultur fördert die Nutzung der Schwarmintelligenz. Werden kollektive Erfahrungen einbezogen und alle Meinungen ernsthaft betrachtet und diskutiert, steigt bei Entscheidungen die Wahrscheinlichkeit einer Zustimmung. Achtung: Dabei geht es nicht darum, im Sinne eines Konsenses vollständige Einigkeit anzustreben.

Anders gerichtete Entscheidungswerkzeuge helfen Teams, eigenverantwortliche und klare Entscheidungen zu treffen, die alle mittragen. Ein Beispiel hierfür ist das Konsent-Verfahren. Anders als beim Konsens besteht das Ziel nicht darin, die Zustimmung zu einer Entscheidung zu maximieren, sondern die Einwände zu minimieren. Die Beteiligten werden dadurch viel stärker in die (Weiter-)Entwicklung der Entscheidung eingebunden.

Darüber wie Entscheidungen getroffen werden, sollte im Team Klarheit herrschen. Dies betrifft ebenso weitere Aspekte des Miteinanders, beispielsweise das Terminmanagement, die Ziele oder Verantwortlichkeiten.

Verantwortungsübernahme

Klare und partizipativ entwickelte Entscheidungen haben einen schönen Nebeneffekt: Eine Feedbackkultur kann sich entfalten.

Ist die getroffene Entscheidung anschlussfähig, setzen sich die Teammitglieder eher dafür ein. Feedback wird im Sinne einer Verantwortungsübernahme als wertschätzenden Mechanismus genutzt, und nicht primär als Kritikgespräch verstanden. Anstatt übereinander wird miteinander gesprochen.

Um gemeinsam zu wachsen und die Potenziale jedes einzelnen zu entfalten, können in Teams Feedback-Möglichkeiten institutionalisiert werden. Zum Beispiel wird nach jedem Workshop selbstverständlich Zeit eingeräumt, um ehrliches und auch konfrontatives Feedback zu geben.

Kollektive Ergebnisorientierung

Eine weitere Eigenschaft kennzeichnet Teams, die gemeinsam lernen und kollektive Erfolge mehr werten als Einzelerfolge: die Orientierung nach einem gemeinsamen Teampurpose (ein sogenannter «Zweck»).

Der Teampurpose gibt den Mitgliedern Klarheit drüber, weshalb das Team oder ein einzelnes Projekt existieren. Folglich wird zum Beispiel die Identifizierung des Teammitgliedes mit dem Gesamtteam gefördert. Wichtig ist allerdings, dass sich dieser übergeordnete Zweck mit den individuellen Interessen vereinen lässt, über die jedes Teammitglied verfügt. Eine gemeinsame Aushandlung darüber, wozu zum Beispiel ein Projekt gemeinsam bearbeitet wird, stärkt die Identifizierung mit dem Projekt und das Wir-Gefühl untereinander.

Teamentwicklung, wozu?

Diese Ausführungen stützen sich auf eine grosse Anzahl von Erfahrungen mit Teams und fundierten Studien zur Teamperformance. Doch sind sie, und das ist meine Meinung, nicht einfach nur Ausdruck von menschlichen Bedürfnissen, Teil von etwas zu sein und gehört zu werden?

Führungskräfte sollten sich mit diesen Themen nicht nur der Performance willen auseinandersetzen, sondern um genau diesen Bedürfnissen gerechter zu werden. Gemeinsam mit dem Team sollte darüber reflektiert werden, wo Handlungsbedarf besteht und mit welchen Hebeln man ansetzen möchte.

Wir unterstützen sie bei dieser Reise, indem wir ihnen die notwendigen Arbeitsvoraussetzungen ermöglichen.

Sind Sie bereit? Dann melden Sie sich bei Jasmin Weber.

 

* Dafür setzen wir gerne den psychologischen Fragebogen RMP ein.

 

Literatur

Edmondson, Amy, 2012: Teamwork on the Fly. Harvard Business Review. 90(4).

Lencioni, Patrik, 2005: The Five Dysfunctions of a Team. Wiley, San Francisco.

Neue Narrative 2021: Beziehungen. Ausgabe 11.

 

Teamarbeit ist wichtig, so wichtig wie noch nie. Nachgewiesen ist Teamarbeit der wichtigste Indikator für die Effektivität von Organisationen. Beschäftigen wir uns deshalb mit der Frage:

Was macht Teams erfolgreich – oder anders formuliert, was hindert Teams daran, erfolgreich zu sein?

Diese Frage lässt sich anhand unterschiedlicher, wenngleich in Beziehung stehender, Dimensionen (Lencioni 2005) erörtern:

  • Vertrauen
  • Konfliktbereitschaft
  • Engagement
  • Verantwortungsübernahme
  • Kollektive Ergebnisorientierung

Vertrauen

Vertrauen bildet sich aus, wenn man sich verletzlich zeigen kann. Wenn in einer psychologisch sicheren Umgebung ein offener Umgang hinsichtlich Schwächen und fachlicher Mängel besteht. Ein Team, und damit auch das einzelne Teammitglied, prosperiert, wenn mit Fehlern offen umgegangen werden kann, und abweichende Meinungen nicht nur zugelassen, sondern gefördert werden. Aus einer Kultur der Angst entfaltet sich dadurch eine Kultur des Lernens.

Die Führungskraft spielt in der Förderung offener und psychologisch sicherer Arbeitsverhältnisse eine Schlüsselrolle. Das Zugeständnis der eigenen Fehlbarkeit, aktives und empathisches Zuhören und ein wertschätzender Umgang sind mögliche Hebel. Für das Team insgesamt kann eine vertiefte Auseinandersetzung mit den individuellen Bedürfnissen seiner Mitglieder* fruchtvoll sein. Die Vertrauensbildung findet aber erst über die Zeit statt, indem Kontinuität und Verlässlichkeit erlebt werden.

 Konflikte

Ein vertrauensvolles und psychologisch sicheres Umfeld fördern ungefilterte und leidenschaftliche Debatten. An die Stelle von verschleierten Diskussionen und zurückhaltenden Kommentaren treten konstruktive Auseinandersetzungen, bei denen alles angesprochen werden kann. Es herrscht eine Meinungsvielfalt, ohne dass gefürchtet wird, dass Kollateralschäden entstehen. All diese Attribute zeugen von einer gesunden Konfliktkultur in einem Team.

Die produktive Nutzung von Spannungen und Konflikten ist allerdings kein einfaches Unterfangen. Gerade in der heutigen Zeit, in der Arbeit und Privatleben immer mehr verschmelzen und Kollaboration zum Kern neuer Arbeit wird, ist Beziehungsarbeit deshalb essenziell.

In einem ersten Schritt lohnt sich die Reflexion über das eigene Konfliktverhalten. Setze ich gerne meinen eigenen Willen durch oder gehe ich lieber auf Tauchstation? Zudem ist es wichtig, dass wir lernen, Verantwortung für unsere Gefühle zu übernehmen. Wenn eine Arbeitssituation oder Interaktion gerade negative Gefühle auslöst, sollte man sich fragen, was die dahinterliegende Ursache dafür ist. Selbstreflexion ist gefragt!

Auch hier spielt die Führungsraft eine befähigende Rolle. Die Konfliktkompetenz der Mitarbeitenden zu erhöhen, ist das eine. Das andere ist die zur Verfügungstellung von geeigneten Gefässen, Praktiken und Routinen, um gemeinsam den Umgang mit Spannungen zu erlernen.

Engagement

Eine gesunde Konfliktkultur fördert die Nutzung der Schwarmintelligenz. Werden kollektive Erfahrungen einbezogen und alle Meinungen ernsthaft betrachtet und diskutiert, steigt bei Entscheidungen die Wahrscheinlichkeit einer Zustimmung. Achtung: Dabei geht es nicht darum, im Sinne eines Konsenses vollständige Einigkeit anzustreben.

Anders gerichtete Entscheidungswerkzeuge helfen Teams, eigenverantwortliche und klare Entscheidungen zu treffen, die alle mittragen. Ein Beispiel hierfür ist das Konsent-Verfahren. Anders als beim Konsens besteht das Ziel nicht darin, die Zustimmung zu einer Entscheidung zu maximieren, sondern die Einwände zu minimieren. Die Beteiligten werden dadurch viel stärker in die (Weiter-)Entwicklung der Entscheidung eingebunden.

Darüber wie Entscheidungen getroffen werden, sollte im Team Klarheit herrschen. Dies betrifft ebenso weitere Aspekte des Miteinanders, beispielsweise das Terminmanagement, die Ziele oder Verantwortlichkeiten.

Verantwortungsübernahme

Klare und partizipativ entwickelte Entscheidungen haben einen schönen Nebeneffekt: Eine Feedbackkultur kann sich entfalten.

Ist die getroffene Entscheidung anschlussfähig, setzen sich die Teammitglieder eher dafür ein. Feedback wird im Sinne einer Verantwortungsübernahme als wertschätzenden Mechanismus genutzt, und nicht primär als Kritikgespräch verstanden. Anstatt übereinander wird miteinander gesprochen.

Um gemeinsam zu wachsen und die Potenziale jedes einzelnen zu entfalten, können in Teams Feedback-Möglichkeiten institutionalisiert werden. Zum Beispiel wird nach jedem Workshop selbstverständlich Zeit eingeräumt, um ehrliches und auch konfrontatives Feedback zu geben.

Kollektive Ergebnisorientierung

Eine weitere Eigenschaft kennzeichnet Teams, die gemeinsam lernen und kollektive Erfolge mehr werten als Einzelerfolge: die Orientierung nach einem gemeinsamen Teampurpose (ein sogenannter «Zweck»).

Der Teampurpose gibt den Mitgliedern Klarheit drüber, weshalb das Team oder ein einzelnes Projekt existieren. Folglich wird zum Beispiel die Identifizierung des Teammitgliedes mit dem Gesamtteam gefördert. Wichtig ist allerdings, dass sich dieser übergeordnete Zweck mit den individuellen Interessen vereinen lässt, über die jedes Teammitglied verfügt. Eine gemeinsame Aushandlung darüber, wozu zum Beispiel ein Projekt gemeinsam bearbeitet wird, stärkt die Identifizierung mit dem Projekt und das Wir-Gefühl untereinander.

Teamentwicklung, wozu?

Diese Ausführungen stützen sich auf eine grosse Anzahl von Erfahrungen mit Teams und fundierten Studien zur Teamperformance. Doch sind sie, und das ist meine Meinung, nicht einfach nur Ausdruck von menschlichen Bedürfnissen, Teil von etwas zu sein und gehört zu werden?

Führungskräfte sollten sich mit diesen Themen nicht nur der Performance willen auseinandersetzen, sondern um genau diesen Bedürfnissen gerechter zu werden. Gemeinsam mit dem Team sollte darüber reflektiert werden, wo Handlungsbedarf besteht und mit welchen Hebeln man ansetzen möchte.

Wir unterstützen sie bei dieser Reise, indem wir ihnen die notwendigen Arbeitsvoraussetzungen ermöglichen.

Sind Sie bereit? Dann melden Sie sich bei Jasmin Weber.

 

* Dafür setzen wir gerne den psychologischen Fragebogen RMP ein.

 

Literatur

Edmondson, Amy, 2012: Teamwork on the Fly. Harvard Business Review. 90(4).

Lencioni, Patrik, 2005: The Five Dysfunctions of a Team. Wiley, San Francisco.

Neue Narrative 2021: Beziehungen. Ausgabe 11.

 

Teamarbeit ist wichtig, so wichtig wie noch nie. Nachgewiesen ist Teamarbeit der wichtigste Indikator für die Effektivität von Organisationen. Beschäftigen wir uns deshalb mit der Frage:

Was macht Teams erfolgreich – oder anders formuliert, was hindert Teams daran, erfolgreich zu sein?

Diese Frage lässt sich anhand unterschiedlicher, wenngleich in Beziehung stehender, Dimensionen (Lencioni 2005) erörtern:

  • Vertrauen
  • Konfliktbereitschaft
  • Engagement
  • Verantwortungsübernahme
  • Kollektive Ergebnisorientierung

Vertrauen

Vertrauen bildet sich aus, wenn man sich verletzlich zeigen kann. Wenn in einer psychologisch sicheren Umgebung ein offener Umgang hinsichtlich Schwächen und fachlicher Mängel besteht. Ein Team, und damit auch das einzelne Teammitglied, prosperiert, wenn mit Fehlern offen umgegangen werden kann, und abweichende Meinungen nicht nur zugelassen, sondern gefördert werden. Aus einer Kultur der Angst entfaltet sich dadurch eine Kultur des Lernens.

Die Führungskraft spielt in der Förderung offener und psychologisch sicherer Arbeitsverhältnisse eine Schlüsselrolle. Das Zugeständnis der eigenen Fehlbarkeit, aktives und empathisches Zuhören und ein wertschätzender Umgang sind mögliche Hebel. Für das Team insgesamt kann eine vertiefte Auseinandersetzung mit den individuellen Bedürfnissen seiner Mitglieder* fruchtvoll sein. Die Vertrauensbildung findet aber erst über die Zeit statt, indem Kontinuität und Verlässlichkeit erlebt werden.

 Konflikte

Ein vertrauensvolles und psychologisch sicheres Umfeld fördern ungefilterte und leidenschaftliche Debatten. An die Stelle von verschleierten Diskussionen und zurückhaltenden Kommentaren treten konstruktive Auseinandersetzungen, bei denen alles angesprochen werden kann. Es herrscht eine Meinungsvielfalt, ohne dass gefürchtet wird, dass Kollateralschäden entstehen. All diese Attribute zeugen von einer gesunden Konfliktkultur in einem Team.

Die produktive Nutzung von Spannungen und Konflikten ist allerdings kein einfaches Unterfangen. Gerade in der heutigen Zeit, in der Arbeit und Privatleben immer mehr verschmelzen und Kollaboration zum Kern neuer Arbeit wird, ist Beziehungsarbeit deshalb essenziell.

In einem ersten Schritt lohnt sich die Reflexion über das eigene Konfliktverhalten. Setze ich gerne meinen eigenen Willen durch oder gehe ich lieber auf Tauchstation? Zudem ist es wichtig, dass wir lernen, Verantwortung für unsere Gefühle zu übernehmen. Wenn eine Arbeitssituation oder Interaktion gerade negative Gefühle auslöst, sollte man sich fragen, was die dahinterliegende Ursache dafür ist. Selbstreflexion ist gefragt!

Auch hier spielt die Führungsraft eine befähigende Rolle. Die Konfliktkompetenz der Mitarbeitenden zu erhöhen, ist das eine. Das andere ist die zur Verfügungstellung von geeigneten Gefässen, Praktiken und Routinen, um gemeinsam den Umgang mit Spannungen zu erlernen.

Engagement

Eine gesunde Konfliktkultur fördert die Nutzung der Schwarmintelligenz. Werden kollektive Erfahrungen einbezogen und alle Meinungen ernsthaft betrachtet und diskutiert, steigt bei Entscheidungen die Wahrscheinlichkeit einer Zustimmung. Achtung: Dabei geht es nicht darum, im Sinne eines Konsenses vollständige Einigkeit anzustreben.

Anders gerichtete Entscheidungswerkzeuge helfen Teams, eigenverantwortliche und klare Entscheidungen zu treffen, die alle mittragen. Ein Beispiel hierfür ist das Konsent-Verfahren. Anders als beim Konsens besteht das Ziel nicht darin, die Zustimmung zu einer Entscheidung zu maximieren, sondern die Einwände zu minimieren. Die Beteiligten werden dadurch viel stärker in die (Weiter-)Entwicklung der Entscheidung eingebunden.

Darüber wie Entscheidungen getroffen werden, sollte im Team Klarheit herrschen. Dies betrifft ebenso weitere Aspekte des Miteinanders, beispielsweise das Terminmanagement, die Ziele oder Verantwortlichkeiten.

Verantwortungsübernahme

Klare und partizipativ entwickelte Entscheidungen haben einen schönen Nebeneffekt: Eine Feedbackkultur kann sich entfalten.

Ist die getroffene Entscheidung anschlussfähig, setzen sich die Teammitglieder eher dafür ein. Feedback wird im Sinne einer Verantwortungsübernahme als wertschätzenden Mechanismus genutzt, und nicht primär als Kritikgespräch verstanden. Anstatt übereinander wird miteinander gesprochen.

Um gemeinsam zu wachsen und die Potenziale jedes einzelnen zu entfalten, können in Teams Feedback-Möglichkeiten institutionalisiert werden. Zum Beispiel wird nach jedem Workshop selbstverständlich Zeit eingeräumt, um ehrliches und auch konfrontatives Feedback zu geben.

Kollektive Ergebnisorientierung

Eine weitere Eigenschaft kennzeichnet Teams, die gemeinsam lernen und kollektive Erfolge mehr werten als Einzelerfolge: die Orientierung nach einem gemeinsamen Teampurpose (ein sogenannter «Zweck»).

Der Teampurpose gibt den Mitgliedern Klarheit drüber, weshalb das Team oder ein einzelnes Projekt existieren. Folglich wird zum Beispiel die Identifizierung des Teammitgliedes mit dem Gesamtteam gefördert. Wichtig ist allerdings, dass sich dieser übergeordnete Zweck mit den individuellen Interessen vereinen lässt, über die jedes Teammitglied verfügt. Eine gemeinsame Aushandlung darüber, wozu zum Beispiel ein Projekt gemeinsam bearbeitet wird, stärkt die Identifizierung mit dem Projekt und das Wir-Gefühl untereinander.

Teamentwicklung, wozu?

Diese Ausführungen stützen sich auf eine grosse Anzahl von Erfahrungen mit Teams und fundierten Studien zur Teamperformance. Doch sind sie, und das ist meine Meinung, nicht einfach nur Ausdruck von menschlichen Bedürfnissen, Teil von etwas zu sein und gehört zu werden?

Führungskräfte sollten sich mit diesen Themen nicht nur der Performance willen auseinandersetzen, sondern um genau diesen Bedürfnissen gerechter zu werden. Gemeinsam mit dem Team sollte darüber reflektiert werden, wo Handlungsbedarf besteht und mit welchen Hebeln man ansetzen möchte.

Wir unterstützen sie bei dieser Reise, indem wir ihnen die notwendigen Arbeitsvoraussetzungen ermöglichen.

Sind Sie bereit? Dann melden Sie sich bei Jasmin Weber.

 

* Dafür setzen wir gerne den psychologischen Fragebogen RMP ein.

 

Literatur

Edmondson, Amy, 2012: Teamwork on the Fly. Harvard Business Review. 90(4).

Lencioni, Patrik, 2005: The Five Dysfunctions of a Team. Wiley, San Francisco.

Neue Narrative 2021: Beziehungen. Ausgabe 11.

 

Teamarbeit ist wichtig, so wichtig wie noch nie. Nachgewiesen ist Teamarbeit der wichtigste Indikator für die Effektivität von Organisationen. Beschäftigen wir uns deshalb mit der Frage:

Was macht Teams erfolgreich – oder anders formuliert, was hindert Teams daran, erfolgreich zu sein?

Diese Frage lässt sich anhand unterschiedlicher, wenngleich in Beziehung stehender, Dimensionen (Lencioni 2005) erörtern:

  • Vertrauen
  • Konfliktbereitschaft
  • Engagement
  • Verantwortungsübernahme
  • Kollektive Ergebnisorientierung

Vertrauen

Vertrauen bildet sich aus, wenn man sich verletzlich zeigen kann. Wenn in einer psychologisch sicheren Umgebung ein offener Umgang hinsichtlich Schwächen und fachlicher Mängel besteht. Ein Team, und damit auch das einzelne Teammitglied, prosperiert, wenn mit Fehlern offen umgegangen werden kann, und abweichende Meinungen nicht nur zugelassen, sondern gefördert werden. Aus einer Kultur der Angst entfaltet sich dadurch eine Kultur des Lernens.

Die Führungskraft spielt in der Förderung offener und psychologisch sicherer Arbeitsverhältnisse eine Schlüsselrolle. Das Zugeständnis der eigenen Fehlbarkeit, aktives und empathisches Zuhören und ein wertschätzender Umgang sind mögliche Hebel. Für das Team insgesamt kann eine vertiefte Auseinandersetzung mit den individuellen Bedürfnissen seiner Mitglieder* fruchtvoll sein. Die Vertrauensbildung findet aber erst über die Zeit statt, indem Kontinuität und Verlässlichkeit erlebt werden.

 Konflikte

Ein vertrauensvolles und psychologisch sicheres Umfeld fördern ungefilterte und leidenschaftliche Debatten. An die Stelle von verschleierten Diskussionen und zurückhaltenden Kommentaren treten konstruktive Auseinandersetzungen, bei denen alles angesprochen werden kann. Es herrscht eine Meinungsvielfalt, ohne dass gefürchtet wird, dass Kollateralschäden entstehen. All diese Attribute zeugen von einer gesunden Konfliktkultur in einem Team.

Die produktive Nutzung von Spannungen und Konflikten ist allerdings kein einfaches Unterfangen. Gerade in der heutigen Zeit, in der Arbeit und Privatleben immer mehr verschmelzen und Kollaboration zum Kern neuer Arbeit wird, ist Beziehungsarbeit deshalb essenziell.

In einem ersten Schritt lohnt sich die Reflexion über das eigene Konfliktverhalten. Setze ich gerne meinen eigenen Willen durch oder gehe ich lieber auf Tauchstation? Zudem ist es wichtig, dass wir lernen, Verantwortung für unsere Gefühle zu übernehmen. Wenn eine Arbeitssituation oder Interaktion gerade negative Gefühle auslöst, sollte man sich fragen, was die dahinterliegende Ursache dafür ist. Selbstreflexion ist gefragt!

Auch hier spielt die Führungsraft eine befähigende Rolle. Die Konfliktkompetenz der Mitarbeitenden zu erhöhen, ist das eine. Das andere ist die zur Verfügungstellung von geeigneten Gefässen, Praktiken und Routinen, um gemeinsam den Umgang mit Spannungen zu erlernen.

Engagement

Eine gesunde Konfliktkultur fördert die Nutzung der Schwarmintelligenz. Werden kollektive Erfahrungen einbezogen und alle Meinungen ernsthaft betrachtet und diskutiert, steigt bei Entscheidungen die Wahrscheinlichkeit einer Zustimmung. Achtung: Dabei geht es nicht darum, im Sinne eines Konsenses vollständige Einigkeit anzustreben.

Anders gerichtete Entscheidungswerkzeuge helfen Teams, eigenverantwortliche und klare Entscheidungen zu treffen, die alle mittragen. Ein Beispiel hierfür ist das Konsent-Verfahren. Anders als beim Konsens besteht das Ziel nicht darin, die Zustimmung zu einer Entscheidung zu maximieren, sondern die Einwände zu minimieren. Die Beteiligten werden dadurch viel stärker in die (Weiter-)Entwicklung der Entscheidung eingebunden.

Darüber wie Entscheidungen getroffen werden, sollte im Team Klarheit herrschen. Dies betrifft ebenso weitere Aspekte des Miteinanders, beispielsweise das Terminmanagement, die Ziele oder Verantwortlichkeiten.

Verantwortungsübernahme

Klare und partizipativ entwickelte Entscheidungen haben einen schönen Nebeneffekt: Eine Feedbackkultur kann sich entfalten.

Ist die getroffene Entscheidung anschlussfähig, setzen sich die Teammitglieder eher dafür ein. Feedback wird im Sinne einer Verantwortungsübernahme als wertschätzenden Mechanismus genutzt, und nicht primär als Kritikgespräch verstanden. Anstatt übereinander wird miteinander gesprochen.

Um gemeinsam zu wachsen und die Potenziale jedes einzelnen zu entfalten, können in Teams Feedback-Möglichkeiten institutionalisiert werden. Zum Beispiel wird nach jedem Workshop selbstverständlich Zeit eingeräumt, um ehrliches und auch konfrontatives Feedback zu geben.

Kollektive Ergebnisorientierung

Eine weitere Eigenschaft kennzeichnet Teams, die gemeinsam lernen und kollektive Erfolge mehr werten als Einzelerfolge: die Orientierung nach einem gemeinsamen Teampurpose (ein sogenannter «Zweck»).

Der Teampurpose gibt den Mitgliedern Klarheit drüber, weshalb das Team oder ein einzelnes Projekt existieren. Folglich wird zum Beispiel die Identifizierung des Teammitgliedes mit dem Gesamtteam gefördert. Wichtig ist allerdings, dass sich dieser übergeordnete Zweck mit den individuellen Interessen vereinen lässt, über die jedes Teammitglied verfügt. Eine gemeinsame Aushandlung darüber, wozu zum Beispiel ein Projekt gemeinsam bearbeitet wird, stärkt die Identifizierung mit dem Projekt und das Wir-Gefühl untereinander.

Teamentwicklung, wozu?

Diese Ausführungen stützen sich auf eine grosse Anzahl von Erfahrungen mit Teams und fundierten Studien zur Teamperformance. Doch sind sie, und das ist meine Meinung, nicht einfach nur Ausdruck von menschlichen Bedürfnissen, Teil von etwas zu sein und gehört zu werden?

Führungskräfte sollten sich mit diesen Themen nicht nur der Performance willen auseinandersetzen, sondern um genau diesen Bedürfnissen gerechter zu werden. Gemeinsam mit dem Team sollte darüber reflektiert werden, wo Handlungsbedarf besteht und mit welchen Hebeln man ansetzen möchte.

Wir unterstützen sie bei dieser Reise, indem wir ihnen die notwendigen Arbeitsvoraussetzungen ermöglichen.

Sind Sie bereit? Dann melden Sie sich bei Jasmin Weber.

 

* Dafür setzen wir gerne den psychologischen Fragebogen RMP ein.

 

Literatur

Edmondson, Amy, 2012: Teamwork on the Fly. Harvard Business Review. 90(4).

Lencioni, Patrik, 2005: The Five Dysfunctions of a Team. Wiley, San Francisco.

Neue Narrative 2021: Beziehungen. Ausgabe 11.

 

Mithilfe von agilen Prinzipien legen agil agierende Organisationen und Teams die aus ihrer Sicht wichtigsten Handlungsmaximen für alle Beteiligten fest. Sie sind die Leitplanken für den Einsatz von agilen Praktiken und Methoden. Die Praktiken werden eingesetzt, um die Umsetzung agiler Prinzipien im Rahmen einzelner Aktivitäten wie zum Beispiel eines Meetings zu ermöglichen bzw. zu fördern (zum Beispiel sog. Daily Stand-ups). Agile Methoden vereinen verschiedene agile Praktiken zu einem Framework, das die Durchführung ganzer Prozesse oder Projekte nach agilen Prinzipien unterstützt. Aus unserer Erfahrung eignen sich diese Prinzipien sehr gut, um eine erste agile Landkarte zu erstellen und den Dialog über den «optimalen Weg in die Agilität» zu fördern.

Wer also einen Weg hin zu mehr Agilität finden möchte, tut sich gut daran, zunächst seinen Entwicklungsbedarf zu klären. Hierbei hilft das Schema des amerikanischen Soziologen Talcott Parsons. Er hat in den 1950iger-Jahren vier Funktionen benannt, die ein soziales System wie ein Unternehmen erfüllen muss, um seine Existenz dauerhaft zu erhalten. Überraschenderweise hat Parsons sein Modell der existenzsichernden Funktionen «AGIL-Schema» genannt:

  • Adaption = Anpassungsfähigkeit
  • Goal Attainment = Zielerreichung
  • Integration = Zusammenhalt schaffen
  • Latency = ständige Aufrechterhaltung und Erneuerung (Induktion) von Werten.

Das spannende an diesem Schema ist, dass es uns durch Fragen an unsere Entwicklungspotentiale heranführt und diese in Beziehung zu den agilen Prinzipien setzt. Mit Hilfe dieses AGIL-Schemas kann die Relevanz agiler Prinzipien für das eigene Unternehmen bestimmt und so Wege zu mehr Agilität gefunden werden.

Adaption (Anpassungsfähigkeit)

  • Welche Prinzipien leiten unser Handeln heute? Welche davon mindern unsere Anpassungsfähigkeit an Entwicklungen in unserem Umfeld?
  • Durch welche agilen Prinzipien sollten wir diese ersetzen, um unsere Anpassungsfähigkeit zu steigern?

Goal Attainment (Zielerreichung)

  • Welche Prinzipien, die heute unser Handeln leiten, hindern uns an einer bestmöglichen Zielerreichung?
  • Durch welche agilen Prinzipien sollten wir diese ersetzen, um unseren Zielerreichungsgrad zu steigern?

Integration (Zusammenhalt)

  • Welche Prinzipien, die heute unser Handeln leiten, hindern uns an einem angemessenen Zusammenhalt / an einer optimalen Zusammenarbeit?
  • Welche agilen oder alternativen Prinzipien würden unseren Zusammenhalt / unsere Zusammenarbeit besser fördern?

Latency (Induktion von Werten)

  • Welches Mass an Erneuerung unserer grundlegenden Strukturen und Wertmuster wäre erforderlich, um ein aus unserer Sicht angemessenes Niveau der Agilität zu erreichen?
  • Welche agilen Prinzipien könnten wir implementieren, ohne unsere grundlegenden Wertmuster zu stark aufzubrechen?

Indem Führungskräfte diese Fragen für ihr Unternehmen oder ihren Bereich beantworten, entwickeln sie Thesen, welche agilen Prinzipien in ihrem Fall relevant sind. Dies ist eine wichtige Basis, um sich auf den Weg zu machen und ausgewählte agile Prinzipien stärker im Unternehmen zu verankern.

medfit AG ist heute an fünf Standorten, in Roggwil, Arbon, St. Gallen, Heerbrugg und Davos, als Zentrum für Physiotherapie und Komplementärmedizin präsent. In den nächsten Jahren möchte sich das Unternehmen vergrössern und sich mit seinen Dienstleistungen im Bereich «gesund werden» in der ganzen Schweiz platzieren.

Lieber Peter, wie kam es, dass du dich an FORAN gewandt hast?
Ich kenne Roman Büchler seit Jahren und habe mitbekommen, wie er sich mit FORAN auf eine menschzentrierte Organisationsberatung fokussiert. Durch die neue Auslegeordnung von medfit stand ich vor neuen Herausforderungen. Ich suchte einen Partner, der mich organisatorisch berät, aus der Ostschweiz kommt und dem ich vertraue. Diese Anforderungen erfüllt FORAN.

Welche Fragen beschäftigen dich heute?
medfit gehört heute zu 65% Investoren und wir planen, schweizweit auf 20 Filialen zu wachsen. In diesem Zusammenhang stellen wir uns die Frage: Passt das, was wir sind, zu dem, was wir als Auftrag bekommen haben? Wie gestalten wir unsere Organisation? Welche Geschäftsleitung bringt medfit in die Zukunft?

Wow. Da ist vieles im Umbruch …
Ja. Es war wichtig, einen Moment innezuhalten und sich Zeit zu nehmen für einen genauen Blick auf alle Beteiligten. In Zusammenarbeit mit foran erstellte jedes Mitglied der GL ein RMP-Profil. Auch Bewerber von aussen nahmen an diesem Assessment teil. Wir erkannten deutlich, wo die intrinsische Motivation jedes Einzelnen liegt.

Welche Erkenntnis ziehst du aus dem RMP?
Es gab kein grosses Aha-Erlebnis. Ich sehe den grossen Mehrwert im Innehalten. Wir haben uns Zeit genommen, um zu sehen, wo jemand steht, was er ist und was ihn antreibt. Dieser Prozess tut gut. Er zeigt, wie wir zusammenpassen, und hilft zu sehen, wo wir nicht ausgeglichen sind. Es bringt nichts, Zeit zu verschwenden, wenn eine Aufgabe nicht aus intrinsischer Motivation angegangen wird.

Was ist daraus entstanden?
Daraus entstand die neue Geschäftsleitung von medfit. Wir wissen, wer wir sind und was wir können. Wir sehen aber auch, was fehlt und wo wir Partner hinzuziehen müssen.

Schärft dieser Blick auf eure Kompetenzen auch den Blick auf eure Marke?
Ganz klar: ja. Wir stellten uns die Frage: Sind wir noch sexy genug für diese Welt? Wie sehen wir im Spiegel aus und wie auf Fotos? Passt das zusammen? In einem Markenworkshop stellten wir unsere Dienstleistungen auf die Probe. Wir wollten von Kunden wissen, wie sie uns wahrnehmen, und erkannten, dass wir unser Angebot verschlanken müssen. Wir fokussieren auf unser Kernbusiness, gehen «back to the roots» und machen das sehr gut – oder sogar besser als alle anderen.

In welchem Prozess steht ihr momentan?
Den Prozess der Markenentwicklung haben wir zur Hälfte hinter uns. Wir arbeiten weiter daran, unsere Marke zu schärfen. medfit ist der Partner dafür, um gesund zu werden. Alle Dienstleistungen, die uns fett und träge machen, wollen wir loswerden. Es gibt genügend gute, strategische Partner, die uns ergänzen können.

Wirst du auch in Zukunft mit FORAN weitergehen?
Klar. FORAN ist eine Weiterentwicklung; jemand, der uns befähigt, auf die eigenen Gedanken zu fokussieren. Wir brauchen einen Reiseführer, keinen Reiseveranstalter. Wir veranstalten selber, aber nutzen die Kompetenz von foran, die uns dabei unterstützt, Denkschritte zu machen.

Führungskräfte und ihre Organisationseinheiten schaffen es oft nicht, ihre Potenziale vollumfänglich zu nutzen. In vielen Fällen beschäftigen sich die Menschen mit Aufgaben, die nicht zu ihnen passen oder für die sie nicht geschaffen sind. Wie aber findet man heraus, wer zu welchem Stellenprofil passt – und umgekehrt? Roman P. Büchler hat sich mit seiner FORAN GMBH in St. Gallen die Entwicklung von Organisationen und Individuen auf die Fahne geschrieben.

Roman Büchler, warum ist es für mich als Geschäftsführer wichtig, dass meine Angestellten motiviert an ihre Arbeit gehen?
Motivierte Mitarbeiter identifizieren sich mit dem Unternehmen, sie denken unternehmerisch und bringen dadurch sich und das Unternehmen weiter. Diese positive Energie übertragen sie auch auf die Kunden.

Motivierte Mitarbeiter sind also bessere Mitarbeiter?
Ja – insofern, dass sie offener gegenüber Veränderungen sind, dass sie bereit sind, die Extrameile zu gehen und dadurch noch bessere Ergebnisse entstehen, und dass sie im Team aktiv für einen guten Groove sorgen. Generell repräsentieren sie das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber und seriösen Dienstleister in ihrem Umfeld.

Und was mache ich, wenn ich merke, dass die Motivation bei jemandem fehlt?
Als Vorgesetzter suche ich das Gespräch, höre zu und versuche, die Ursache zu eruieren. Entscheidend ist, dass man ergebnisoffen an das Thema herangeht. Ich konzentriere mich auf die drei bis fünf wichtigsten Themen für eine pragmatische Lösung, die wir gemeinsam erarbeiten und kontinuierlich überprüfen.

Wie gehen Sie bei einer Situationsanalyse konkret vor?
Zunächst werden mit dem Exploranden und dem Auftraggeber ein Commitment für den Veränderungsprozess und die Ziele festgelegt. Grundlage für unsere Beratung ist dann die «Reiss Motivation Profile-Methodik»: Dieser Persönlichkeitstest beschreibt, welche Motive Antriebe für unser Handeln sind. Im Gespräch mit dem Exploranden identifizieren wir seine Motivatoren sowie deren Wirkung und skizzieren sein Selbstbild.

Und was machen Sie, wenn Sie so sehen, dass jemand überhaupt nicht zu seiner Stelle passt?
Zuerst versuchen wir, für ihn eine passende Stelle im Unternehmen zu finden. Ist das nicht möglich, begleiten wir ihn bei der Neuplatzierung. Dazu nutzen wir unser Netzwerk im Personalwesen.

Jetzt analysieren Sie nicht nur einzelne Personen, sondern auch ganze Teams oder Geschäftseinheiten. Was versprechen Sie sich davon?
Gegenseitiges Verständnis für die Bedürfnisse und das Verhalten der einzelnen Teammitglieder – das bringt Klarheit und Entspannung im Umgang miteinander. Die Analyse ermöglicht auch, die Aufgaben, die im Team bewältigt werden müssen, den passenden Menschen zuzuordnen. So erhöht sich die Leistungsfähigkeit im Team, da jeder das macht, was er am besten kann und will.

Und was bringt es mir als Unternehmer?
Versteckte Potenziale werden sichtbar und können zielgerichtet genutzt werden. Probleme werden transparent behandelt und pragmatisch gelöst, dadurch entsteht eine bessere Fehler- und Vertrauenskultur. Die Führungskräfte können sich wieder auf ihre Kernaufgaben konzentrieren – dank selbstverantwortlich handelnden Teams und Mitarbeitern.

Woran liegt es denn hauptsächlich, dass jemand nicht sein ganzes Potenzial in einem Unternehmen entfalten kann?
Unternehmen rekrutieren mitunter zu schnell, machen dabei zu viele Kompromisse und warten nicht auf die richtige Person. Dann ist da der Arbeitsalltag: Aufgaben, Arbeitsumfeld oder -bedingungen sind nicht auf den Menschen ausgerichtet. Auch ein Wechsel in der Führung sowie Veränderung der Aufgaben oder der Teamkonstellation können einen Einfluss haben.

Und woran kranken Organisationen hauptsächlich?
Nicht zuletzt an Fähigkeiten und Eignung der Führungskräfte – häufig gilt hier das Peter-Prinzip: Menschen werden solange befördert, bis sie das höchste Mass ihrer Inkompetenz erreicht haben. Zudem wird durch administrative Überorganisation die Wertschöpfung immer mehr verdrängt. Vielfach ist auch die Durchgängigkeit von Prozess, Organisation und Mitarbeiter nicht mehr gegeben – der Mensch verliert an Wichtigkeit.

Wie gehen Sie also vor, um die wahren Potenziale festzustellen?
Wir reflektieren mit den Involvierten die wichtigsten Erkenntnisse aus der Situationsanalyse, definieren gemeinsam Ziele und Meilensteine und leiten konkrete Massnahmen für die Menschen und die Organisation ab.

Und wie sieht dann die Umsetzung aus?
In wiederkehrenden Arbeitstreffen während mindestens drei Monaten werden die Wirkung der gemeinsam entwickelten Massnahmen überprüft, justiert und weitere Kontrollpunkte festgelegt. Ziel ist, ein kollektives Handeln nach den definierten Zielen sicherzustellen.

Sind Sie damit eine Art Mischung von Laufbahn- und Unternehmensberater?
Wir sehen uns mehr als aktive Gefährten von Unternehmen und Menschen. Dabei konzentrieren wir uns darauf, dass unsere Kunden vom Wissen ins Handeln kommen. Laufbahn- und Unternehmensberater konzentrieren sich eher darauf, das Wissen herauszukristallisieren.

Landläufig geht man davon aus, dass Geld die stärkste Motivationsspritze für Arbeitnehmer ist. Stimmt das?
Jein. Geld ist nach wie vor ein Hygienefaktor, der für die neuen Generationen aber zunehmend weniger wichtig wird. Wir wissen aus Studien und aus Erfahrung, dass die monetäre Motivation nur kurzfristig wirkt.Selbstbestimmung und Freiheitsgrad werden wichtiger. Teilzeitanstellungen und flexibles Arbeiten haben heute einen höheren Stellenwert.

Was sind denn die stärksten Motivatoren?
Das ist abhängig von der Person und von ihrem Umfeld. Gemäss gängigen Studien sind ein spannender, stressfreier Job, ein gutes Team und Arbeitsklima sowie interessante Arbeitsinhalte und eine Work-Life-Balance, die mehr Zeit für Freizeit und eigene Bedürfnisse ermöglicht, wichtiger als Geld.

Und wenn Sie einen Blick in die Zukunft werfen: Was kommt auf uns zu?
Die Arbeitnehmer möchten zunehmen zeit- und ortsunabhängiger arbeiten – eine Herausforderung für klassische Organisations- und Führungsstrukturen. Infolge der Digitalisierung werden oft die menschliche Komponente und ein empathisches Führungsverhalten vernachlässigt. Die jüngere Generation fühlt sich dann nicht ernstgenommen und wechselt häufig die Stelle.

Was empfehlen Sie also einem Unternehmer, der möchte, dass seine Angestellten und seine Teams optimal motiviert und zusammengestellt sind?
Aus unserer Praxis sind das der Mut, auch unangenehme Themen offen anzusprechen und anzugehen, die Bereitschaft, Unterstützung von aussen zuzulassen, der Wille, vom theoretischen Wissen ins praktische Handeln zu kommen, und die Grosszügigkeit, der Entwicklung von Menschen und Organisationen mehr Bedeutung und Zeit zu schenken.